La Caisse d’Epargne Normandie cerne l’agence numérique de demain

  • By Benoit Lamothe
  • 19 Oct, 2015

A quoi ressemblera une agence dans les 10 prochaines années ? 

A quoi ressemblera une agence dans les 10 prochaines années ? Quel sera la portée des applications et des outils numériques pour informer les clients et vendre des produits ?

Les clients se déplaceront-ils encore en agence ou privilégieront-ils une relation à distance grâce à Internet et à la visioconférence ? C’est maintenant qu’il faut se poser ces questions pour savoir comment préparer dès aujourd’hui les investissements et disposer des formats d’agences adaptés demain.

Jacky Riollier, directeur marketing et distribution et   Fabienne Gaillet, directrice qualité ont abordé ce projet en partant des clients afin d’identifier leurs attentes sur l’agence du demain. De même, le regard des collaborateurs, puisqu’ils seront aussi les utilisateurs de cette agence, est nécessaire et c’est pourquoi ils sont conviés également à des tables rondes spécifiques. Voici le retour d’expérience de cette écoute.

Réunion Groupe CE Normandie 1

Jacky Riollier, comment a démarré cette étude des clients et des collaborateurs?

Jacky Riollier - Le Groupe BPCE auquel nous appartenons développe des outils numériques pour faciliter la relation et le traitement des demandes clients. Nous sommes maintenant habitués aux vidéoconférences entre le client et le conseiller, à la signature électronique pour valider les contrats sans déplacement en agence, et bien entendu à la banque en ligne où chaque client consulte ses comptes sur son ordinateur ou son Smartphone et y effectue des opérations tels que des virements sur des comptes et livrets.

Mais ces moyens éloignent les clients des agences. Y aura-t-il encore des agences dans 10 ans ?

JR-   Je le confirme ! Les outils numériques mis à disposition des clients sont faits pour simplifier les opérations et accorder ainsi plus de temps à la relation avec le conseiller car c’est cela qui compte d’abord pour eux. Les études clients et les retours terrain le confirment, le conseiller est central et c’est en agence que le client veut le rencontrer. C’est pourquoi, l’agence numérique de demain est un vrai sujet.

  Existe-t-il aujourd’hui des agences numériques dans les banques ?

JR-   En France, nous en sommes encore au stade de prototypes qui servent de retours d’expérience. Par exemple, les Caisses d’Epargne de Rhône Alpes, Lorraine Champagne ont développé un concept qui mérite d’être visionné pour voir le niveau de réflexion du Groupe.

Image CEN agence

Ce format d’agence est séduisant. Est-il nécessaire d’écouter les clients et les collaborateurs ?

Fabienne Gaillet -   Oui car c’est une habitude ancrée à la Caisse d’Epargne de se tourner vers les clients pour s’assurer de leur satisfaction à l’aide de dispositifs d’enquêtes quantitatives ou d’études qualitatives. Alors quand nos dirigeants ont abordé le dossier de l’agence du demain, ils nous ont demandé de rencontrer les clients et de partir de leurs attentes.

Quelle méthode avez-vous employé ?

FG -   Nous avons fait le choix des tables rondes clients. Et pour être parfaitement objectifs, nous avons préféré faire appel à un prestataire extérieur. Auprès de Benoît Lamothe de CODESIOM, qui intervient dans le Groupe depuis plusieurs années, nous savions trouver auprès de lui une réponse adéquate. Notre équipe projet et le consultant avons d’abord défini le fil rouge, c’est-à-dire les sujets à aborder en respectant un ordre logique et un timing. Pour lancer les débats, nous avions agrémenté le fil rouge des vidéos courtes. Ainsi, nous étions certains de poser toutes les questions pour ce sujet qui interroge le futur.

Comment avez-vous recruté les clients ?

FG –   Nous voulions deux groupes distincts, des 40-60 ans et des 25-40 ans pour observer des éventuelles divergences entre générations. Nous les avons identifiés à partir de nos bases de données et l’équipe projet les a appelés. Après 100 contacts, nous avions les 15-20 clients pour nos deux tables rondes car il faut aussi tenir compte de 20% de désistement.

Combien de clients faut-il réunir par table ronde ?

FG –   Ceci dépend de l’animateur : soit il choisit des grands groupes de 15 personnes pour avoir la certitude de disposer de clients « producteurs de bonnes idées » mais avec le risque que certains n’aient pas le temps de s’exprimer ce qui est frustrant, soit il se focalise sur des groupes plus restreints de 6-8 personnes pour un questionnement plus approfondi où tous les participants donnent leur avis. C’est ce dernier choix que nous avons retenu et c’était le bon au regard des résultats d’une part et de la satisfaction des invités d’autre part.

Mais 15 clients et 15 collaborateurs en tout et pour tout, est-ce représentatif des clients ?

JR -   Le focus groupe utilise l’approche qualitative qui explore les attentes pour l’agence de demain. Comme les attentes sont largement partagées par les clients, avec un nombre restreint de personnes, on les repère quasiment toutes. Cela ne peut pas être une démarche quantitative comme une enquête d’opinion qui mesure le sentiment moyen de l’ensemble des clients - et qui est donc représentatif de l’ensemble des clients - car cette opinion est vraie pour l’instant présent, c’est-à-dire la banque d’aujourd’hui. Dans notre projet, nous nous intéressons à la banque qui n’existe pas encore, d’où le focus groupe qui vise à être significatif et non pas représentatif.

Comment avez-vous vécu ces échanges ?

JR -   C’était passionnant ! Les clients étaient réservés au début mais nous les avons mis à l’aise en les accueillant cordialement. Puis, une fois installés et sollicités par l’animateur, ils se sont montrés prolixes et productifs. Les débats ont été soutenus et riches, parfois avec de la contradiction. En tout cas, personne ne s’est ennuyé. D’ailleurs, les clients nous ont fait part de leur satisfaction au cocktail qui a suivi où nous avons effectué un mini-sondage qui a recueilli 98% de très satisfaits !

 

Et pour les collaborateurs ? C’était important de les écouter ?

JR -   Oui car leurs attentes sont assez proches de celles des clients et se complètent pour donner une vision globale de ce que pourrait être l’agence de demain. C’est un choix que l’équipe de projet a fait au moment du lancement de l’opération et c’était pertinent, sinon des informations capitales auraient manqué.

FG -   Les collaborateurs se sont sentis écoutés et reconnus et nous ont déclaré qu’ils avaient eu le sentiment d’être utiles à l’organisation, c’est-à-dire de participer à l’élaboration de notre stratégie. Ceci me confirme que nous avons tout intérêt à refaire des tables rondes collaborateurs sur d’autres thématiques en Caisse d’Epargne.

Fabienne Gaillet, puisque la qualité représente le client à la Caisse d’Epargne, allez-vous réaliser d’autres tables rondes ?

FG –   Cette opération était clairement l’opportunité de se former à la méthode car nous avons des demandes en interne. J’étais observatrice et c’était nécessaire car l’animation d’un focus groupe, ça ne s’improvise pas. Il faut veiller à ne pas déstabiliser, ne pas juger, ne pas s’impliquer quand un client fait des remarques parfois désobligeantes sur notre entreprise. D’ailleurs à un moment, un client a voulu imposer son point de vue très critique à tous. J’ai perçu immédiatement la tension générée. Heureusement que l’animateur a tout de suite désamorcé avec finesse et la remarque du client a été l’occasion de cerner une attente nouvelle. Maintenant, j’envisage d’animer des tables rondes, probablement avec une formation d’une journée à la technique d’animation pour m’entrainer.

  Lors de la présentation à la direction, quels ont été les commentaires ?

JR -   Le Directoire a trouvé que notre opération a apporté un excellent éclairage pour orienter les décisions stratégiques. Il a trouvé réponse à sa question sur les investissements à lancer pour les années à venir et tendre vers les agences de demain. En tout cas, les clients ont clairement dit que le numérique va prendre de l’importance mais il n’est pas nécessaire d’avancer trop vite sur ce point

FG –   La double sollicitation des clients et des collaborateurs pour avoir un effet miroir a été vraiment appréciée : les attentes des deux publics étant complémentaires, elles ont permis au directoire de mieux cerner ce que sera l’agence de demain. Les décideurs sont donc satisfaits du travail et ils disposent des meilleures informations pour prendre des décisions importantes pour la Caisse d’Epargne de Normandie. Ils souhaitent aussi que les tables rondes soient plus régulièrement mises en œuvre sur des sujets majeurs. Donc acte !

 

Vous souhaitez en savoir plus sur le focus group, découvrez notre approche :  Contactez-nous!

ETICO Conseil - Le Blog

By Benoit Lamothe 28 Nov, 2016

J’écoute toujours avec plaisir les dirigeants qui témoignent de la progression de leur entreprise grâce à leurs clients. Ils expliquent qu’ils ont ajusté leurs produits et services, repensé leur organisation, suscité une plus grande attention des collaborateurs vis-à-vis des clients, car ils les ont écoutés, ils ont identifié leurs attentes et su alors ce qu’il fallait modifier dans l’entreprise.

Au plaisir d’entendre ces bonnes nouvelles se mêle le regret de constater que trop d’entreprises ne savent pas qu’elles pourraient faire de même : se mettre à écouter efficacement leurs clients.

Car les démarches pour le faire existent et sont simples à mettre en œuvre. Ainsi, savez-vous qu’il est possible de mesurer les attentes qui vont satisfaire la grande majorité de vos clients, qui vont créer un intérêt si grand qu’elles vont inciter ces derniers à recourir aux prestations de votre entreprise plutôt que de la concurrence ?

Parmi ces démarches, le questionnaire KANO est particulièrement efficace pour faire entrer la voix du client dans l’entreprise.

Il fournit des résultats objectifs sur les attentes prioritaires des clients et facilite ainsi la décision stratégique. Récemment, l’un de mes clients commentait les résultats de l’étude ainsi : « Avec le Kano, on a vérifié nos intuitions et maintenant notre stratégie pour les prochaines années est clarifiée. Egalement, nous avons les arguments pour expliquer aux partenaires sociaux et aux salariés les choix que nous allons faire, car ces décisions se basent sur les attentes clients ».

By Olivier Hugues 22 Nov, 2016

Le mercredi 16 novembre, l’EMCC, association qui rassemble les Coachs d’Entreprise, organisait un colloque sur le thème du Mentorat.

Comment accompagner les collaborateurs dans leur montée en compétence ? Comment ne pas perdre des savoirs-faire rares quand les seniors quittent l’entreprise ?

Le mentorat est une réponse séduisante qui se développe dans les grandes entreprises. Son Slogan : « Accompagner et Transmettre »

Ce sont les salariés de l’entreprise qui assurent ce rôle d’accompagnement et de transmission auprès de leurs collègues. Un grand enrichissement pour les mentors comme pour leurs mentorés.

En introduction, Arnaud LACAN nous annonçait que les valeurs dites de la modernité qui ont fondé nos représentations professionnelles vont disparaitre en tant que valeurs . Il s’agit de l’Individualisme, de la Rationalité, de l’Utilitarisme, du Travail, du Futur...

Sacré programme !

Selon lui, à l’inverse, les valeurs émergentes de ce XXIème siècle sont la Communauté et en même temps le retour de la Personne, l’Emotionnel, le Présent, le Corporisme et la Création.

Pratiquement dans nos entreprises, c’est tout un nouveau champ de management qui s’ouvre. Ce qu’on appelle (et ce n’est pas qu’un effet de mode) l’ Entreprise Libérée

Le Mentorat, décidemment n’a jamais été aussi moderne !

Olivier HUGUES


By Sibylle Dupard 24 Oct, 2016
La  Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (ou  GPEC) a pour objet de déterminer les évolutions des emplois, des missions et des compétences et aussi les mouvements d’effectif à organiser à moyen terme pour répondre aux besoins de l’entreprise.

Les besoins sont définis par les objectifs stratégiques de l’entreprise et par son environnement.

La GPEC est :
  • Un levier pour  améliorer la compétitivité de l’entreprise
  • Un moyen de bien connaitre ses  collaborateurs, d'identifier les ressources clés, de mieux les engager et de garder les talents
  • Un  projet d’entreprise qui accompagne le  changement et qui mobilise tous les managers.

La finalité de la GPEC est de construire un plan d’actions qui définit les besoins en organisation, en formation/tutorat, en mobilité et en recrutement.

ETICO Conseil vous accompagne dans l’amélioration de la performance par le management des ressources humaines à travers la mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Pour toute information supplémentaire, n'hésitez pas à contacter  Sibylle Dupard ,  spécialiste en la matière.

Sibylle Dupard
sibylle.dupard@etico-conseil.fr

By Olivier Hugues 21 Oct, 2016

20ème édition de l’Université des Entreprises a eu lieu à KEDGE le jeudi 20 octobre 2016, sur le thème « Réinventons nos business Models ».

Les technologies de l’information permettent l’émergence de nouveaux services.

Nos spécificités culturelles sont-elles des freins ? Sans doute pas et tant mieux. 

La pauvreté étalée au grand jour dans cette Californie qui, si elle était un pays aurait un PIB supérieur à la France continue de choquer autant les français qui y vont ou qui y vivent. Et ils continuent à œuvrer partout dans le monde pour lutte contre les inégalités, comme nous le montre Thomas SAMUEL. Son ambition en créant @SunnaDesign ( www.sunna-design.fr ) : répondre aux problématiques sociétales et aux enjeux environnementaux de l’électrification rurale.

Dommage que dans certains discours on continue à opposer « ancienne économie » et « nouvelle économie », alors qu’elles se complètent ! Imagine-ton Uber sans la voiture ?

Deliveroo est là pour nous montrer qu’un modèle complet a aussi besoin de bons petits plats chauds et d’un vigoureux coup de pédale !


Olivier Hugues

olivier.hugues@etico-conseil.fr

By Robert Galon 17 Oct, 2016

Il a commencé par rappeler que l’accélération des changements de business model des entreprises n’allait pas faiblir, bien au contraire. Et de citer l’exemple des voitures connectées sans chauffeurs qui vont réduire le nombre d'accidents - et donc impacter une part importante du chiffre d’affaires des compagnies d’assurances.

Ensuite il demande de « ne pas se reposer sur ses lauriers ». Tout va de plus en plus vite : les cycles économiques, la transition numérique, l’arrivée de nouveaux concurrents… Le chef d’entreprise doit régulièrement remettre en question son business model, ses produits, son organisation.

Maîtriser et mettre en place sa transformation numérique, car elle pousse à revoir tous les process de l’entreprise et permet de gagner en compétitivité.

Communiquer en interne sur sa vision, sur la direction dans laquelle s’engage l’entreprise pour donner du sens et mobiliser tous les collaborateurs.

Avoir la connaissance du client final, ou encore mieux y accéder directement, pour anticiper ses besoins.

En ce qui concerne le financement, le carburant de l’entreprise, il est souvent nécessaire d’ouvrir le capital à des investisseurs extérieurs pour assurer le développement de l’entreprise. Et là, il reconnait que ce choix se fait souvent dans la douleur, car beaucoup de chefs d’entreprise préfèrent rester maître chez eux.


Pour conclure, il a lancé : Faites de la croissance ! Prenez des risques !

 

Geoffroy Roux de Bézieux est le vice-président du Medef. Il vient de racheter Oliviers & Co, PME provençale spécialisée dans l'huile d'olive haut de gamme, après avoir créé, développé et revendu The Phone House et Virgin Mobile.

Il était l’invité de la Matinale du Medef de Charente-Maritime le mercredi 12 octobre 2016.

 

By Olivier Hugues 20 Sep, 2016

Dans son format Nouvelle Aquitaine, cette manifestation a été l’occasion de présenter et de débattre sur ces formes d’organisation responsabilisantes qui mettent la personne humaine au cœur des entreprises et qui recherchent son élévation plutôt que son exploitation.

Anne-Laure BEDU, parlant au nom de la région Nouvelle Aquitaine, a rappelé l’importance que son président accordait à la vitalité économique et à l’innovation sous toutes ses formes – y compris managériales.

Emilie BOURDU (La Fabrique de l’Industrie) nous a exposé les enquêtes sur les conditions de travail qui révèlent que l’autonomie régresse dans notre pays, tandis que le travail s’intensifie et que la monotonie des tâches augmente. Elle nous rappelle que l’autonomie au travail est pourtant un levier essentiel d’amélioration conjointe de la qualité de vie au travail, de l’engagement des collaborateurs et de la performance.

Pourtant, aucune fatalité n’empêche de développer des formes d’organisation nouvelles dans les entreprises françaises. A travers les témoignages d’André KERISIT (I.CERAM), de Karine DA SILVA (Ex-NIHILO), de Frédéric LIPPI (LIPPI Clôture) et de Michel SARRAT (GT LOCATION) , nous avons pu découvrir comment, concrètement, ces entreprises développent l’autonomie et la responsabilisation en mettant en œuvre des méthodes originales, adaptées à leur contexte et … respectueuses de notre culture.

Ces entrepreneurs nous mettent en garde contre les effets de mode et autres solutions « toutes faites ». Le Lean Management, l’Entreprise Libérée et autres termes à la mode sont des guides pour réfléchir, pas des kits à poser.

En fin de séance, Jean-Marc JAY, Directeur Général de CMSO nous a invité à passer de « projets ponctuels de conduite du changement » à une culture fondée sur l’idée partagée d’une transition continue. Et Jean-Luc LEVEQUE, Directeur des Ressources Humaines chez Maïsadour, nous a martelé que le soin à porter aux collaborateurs par le dirigeant doit être aussi important que celui porté aux clients.

Personnellement, j’ai retenu au-delà de ces échanges passionnants l’importance croissante que les acteurs accordent aux facteurs différenciants. Loin de la standardisation des systèmes et des comportements, de l’unification culturelle sur le modèle soi-disant le plus performant et du prêt à penser, chaque entreprise est invitée à construire son projet, à donner un sens à son action, en accueillant la réalité et en développant la confiance envers ses collaborateurs et entre ses collaborateurs.

 

Olivier HUGUES

Consultant Associé

ETICO Conseil

olivier.hugues@etico-conseil.fr


By Robert Galon 14 Mar, 2016

C’est toujours la question qui fâche ; le manager demande à son vendeur : « Pourquoi cette entreprise n’est pas cliente chez nous ? ».

Dans beaucoup de cas, c’est parce qu’aucune démarche commerciale n’a été faite sur ce prospect.

Et pourquoi rien n’a été fait me direz-vous ? Et bien parce qu’il n’y a pas de politique commerciale formalisée et comprise de tous.

Vous allez dire que je force le trait …. Mais non… je suis souvent confronté à cette situation dans les entreprises.

Pour bâtir votre politique commerciale sur des bases solides, avec une visibilité sur les potentiels de développement de votre entreprise, vous devez segmenter vos clients et vos prospects.

By Robert Galon 07 Jan, 2016

Chaque personne est différente. 

Nous savons tous qu’une bonne compréhension des interactions et motivations des personnes est essentielle dans la gestion des entreprises et des affaires. La question capitale est alors d'aider les autres à découvrir les attitudes et aptitudes nécessaires pour devenir performants dans le management, la communication, la motivation et l'interaction. 


La réussite de l’individu va dépendre de sa capacité à se connaître et s’apprécier.

La réussite de l’équipe va dépendre de sa capacité à connaître et apprécier les autres.

La réussite de l’entreprise va dépendre de sa capacité à mettre en synergie les collaborateurs.


Nous voyons bien que l’amélioration de toute communication interpersonnelle, au sein même des équipes ou avec des clients, des partenaires , passe avant tout par un travail approfondi sur les comportements humains


Un constat s’impose : les personnes qui réussissent le mieux sont celles qui se connaissent, qui connaissent leurs atouts et leurs faiblesses, de sorte qu’elles peuvent mettre au point des stratégies pour répondre aux exigences de leur environnement. 


Nous disons souvent qu’il faut traiter les autres comme nous avons envie d’être traité…. mais nous pouvons faire beaucoup mieux : traiter les autres comme ils ont besoin d’être traités. 


Pour accompagner nos clients dans cette démarche d’amélioration nous utilisons la méthode DISC de TTI Success Insights .

Cette méthode a pour objectif de décrypter nos comportements, nos interactions et notre façon de réagir avec les autres . Des notions telles que l’éducation, l’intelligence ou l’expérience ne sont pas prises en compte dans cette évaluation. 

Seule compte notre façon d’être et ce qui en découle.

By Benoit Lamothe 19 Oct, 2015

A quoi ressemblera une agence dans les 10 prochaines années ? Quel sera la portée des applications et des outils numériques pour informer les clients et vendre des produits ?

Les clients se déplaceront-ils encore en agence ou privilégieront-ils une relation à distance grâce à Internet et à la visioconférence ? C’est maintenant qu’il faut se poser ces questions pour savoir comment préparer dès aujourd’hui les investissements et disposer des formats d’agences adaptés demain.

Jacky Riollier, directeur marketing et distribution et   Fabienne Gaillet, directrice qualité ont abordé ce projet en partant des clients afin d’identifier leurs attentes sur l’agence du demain. De même, le regard des collaborateurs, puisqu’ils seront aussi les utilisateurs de cette agence, est nécessaire et c’est pourquoi ils sont conviés également à des tables rondes spécifiques. Voici le retour d’expérience de cette écoute.

By Benoit Lamothe 23 Sep, 2015

La démarche Kano a été régulièrement utilisée à la Caisse d’Epargne ces 10 dernières années. Le Kano a été particulièrement employé pour identifier les priorités des clients au sujet des horaires d’ouverture des agences. En effet, les enquêtes classiques ne permettant pas de définir véritablement quels étaient les tranches horaires les plus pertinentes pour les clients : le soir après les heures de travail, entre midi et deux heures, le samedi matin ou après-midi ? 4 Caisses (Aquitaine, Lorraine, Normandie et Picardie) ont donc effectué cette enquête. A l’analyse des résultats, on constate que les clients, privilégient tous certains horaires plutôt que d’autres et que des facteurs locaux sont identifiables selon les régions et les typologies de clients (jeunes ou non, urbains ou ruraux, particuliers ou professionnels, etc.).


Les expériences de la Caisse de Normandie

Parmi les Caisses les plus impliquées dans le Kano, la Caisse d’Epargne de Normandie y occupe une place de choix. Sous l’impulsion de son  Directeur Qualité Patrice TRACA et en étroite collaboration le Marketing, deux enquêtes ont été effectuées en 2005 et 2008. Si la dernière opération se focalisait sur les horaires d’ouverture d’agence et la relation avec le conseiller, la première étude cherchait à comprendre quels étaient les motifs de départ des clients. Précédée d’abord par une trentaine d’entretiens qualitatifs auprès de clients ayant fermé leur compte (et pourtant satisfaits d’échanger avec un enquêteur, en l’occurrence les consultants de Codesiom), la  méthode Kano, administrée par téléphone à 600 répondants a mis en évidence et classé par ordre d’importance les attentes qui n’avaient pas trouvé de véritable réponse de la part de la Caisse. Des résultats très clairs qui ont alimenté la réflexion stratégique interne dans le but d’accroitre la fidélité des clients. Depuis lors, un plan d’action est en cours de déploiement.


Zoom sur les questions Kano

Le point de vigilance du  questionnaire Kano se trouve dans la formulation de la question. Celle-ci se compose de 2 propositions, la première teste l’attente et la seconde teste le contexte sans l’attente, mais elle n’est pas, comme on pourrait le penser, le contraire de la première proposition.

Par exemple, demandons au client qui a quitté la banque, s’il apprécierait qu’on l’appelle pour lui demander pourquoi il s’en va. Est-ce une attente ? Ce qui nous conduit à formuler comme ci-dessous en y accolant les 5 échelles de réponse préconisées par la démarche.


Exemple d’analyse d’une question Kano

L’objet de  l'enquête Kano est de comparer les attentes testées dans une enquête afin de savoir celles qui sont prioritaires. Et la priorité s’établit en qualifiant le type d’attente A = attractif, P = proportionnel, O = obligatoire, I = indifférent, C = contraire. Pour en savoir plus sur ce point,  reportez-vous à l’animation didactique.

Maintenons, regardons les résultats de notre question. On obtient 2 types d’informations. D’abord la mobilisation pour cette attente (somme des A+P+O) est de 58% et ensuite le type d’attente (A, P, O) se ventile comme dans le tableau ci-dessous

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