C’est bien le graal pour de nombreux managers que de responsabiliser et d’autonomiser ses collaborateurs, afin de gagner en prises d’initiative, en motivation et en performance finalement. Oui, c’est bien gentil, mais combien de managers ont déjà tenté de faire confiance à ses collaborateurs avec de grandes déceptions à la clé.
La notion de confiance et de contrôle dans le management en entreprise
Selon McGregor, il y a 2 types d’entreprises que l’on peut théoriser comme suit :
- La théorie X : Cette théorie part du
postulat que l’Homme n’aime pas travailler par nature. Il faut donc contrôler,
contraindre, diriger la personne ; - La théorie Y : Cette théorie repose sur
un postulat inverse, qui est que l’Homme aime travailler. Il est donc motivé,
enthousiaste, engagé.
Alors comment se comporte l’Homme ? Est-il plutôt
théorie X ou théorie Y.
J’ai envie de partager une fable,
qui représente une belle métaphore :
« C’est l’histoire d’un enfant qui, comme tous les enfants, joue, rêve et se pose beaucoup de bonnes questions. Un jour, il va voir son grand-père considéré comme le vieux sage du village. Il lui demande “Dis-moi, Grand Père, qu’est-ce qu’un Homme ?” Alors son grand-père, avec ses mots, l’emmène en voyage. Il lui parle de territoires immenses, connus et inconnus, des loups qu’on y trouve. Il lui raconte le loup noir, sombre, manipulateur, envieux, colérique, hargneux et menaçant, qui hurle la nuit, se cache, se bat avec les uns et dévore les autres, terrifie, domine par la peur et tue. Il lui raconte aussi le loup blanc, accueillant, équitable, joyeux, solidaire et fraternel. Pacifique, lucide, il protège les siens et soutient les autres, attentif, généreux et confiant. Puis il lui dit : “Tu vois, l’Homme a ces deux loups en lui. Chacun de nous abrite en lui un loup noir et un loup blanc qui ne cessent de s’affronter.” L’enfant réfléchit et lui demande : ” … et c’est lequel qui gagne ?” Alors, le vieux lui répond doucement : “Celui qui gagne, …… c’est celui que tu nourris.” »
Le parallèle est très parlant avec les 2 théories vues au-dessus.
J’ai donc une question. En tant que manager, quel loup nourrissez-vous avec vos
collaborateurs ?
Avez-vous tendance à être critique, à repérer les défauts de
chacun, à décrire la manière de faire le travail ? Finalement en
contrôlant
Ou au contraire, à encourager, à valoriser les actions, à
motiver en donnant le sens de l’action ?
La confiance à priori envers vos collaborateurs
Pour atteindre l’autonomie, la confiance que l’on porte va être déterminante pour l’évolution de la situation et le choix du loup à nourrir.
Et pourtant, combien de fois a-t-on fait confiance à tort ? Que dans certains cas, il aurait mieux valu contrôler ? Que la personne doit faire « ses preuves » pour mériter une plus grande autonomie ?
J’aime beaucoup ces petites phrases que l’on entend souvent : « La confiance n’exclut pas le contrôle » ou bien « La confiance, ça se gagne ».
Belle parole, mais ô combien improductive si notre intention est d’amener le collaborateur à être autonome. Pour pouvoir lui faire confiance, ce n’est pas forcément la bonne méthode.
Il semble qu’il faut partir du postulat inverse : La confiance se donne a priori et s’ajuste après.
La confiance est le terreau fertile qui amènera à l’autonomie et à la responsabilité, en stimulant les prises d’initiatives et le concept de droit à l’erreur.
La confiance se donne en croyant que la personne va surmonter la difficulté, qu’elle en est totalement capable en lui partageant ce sentiment et en indiquant ses attentes en termes de résultats. Le but doit être clair, mais le chemin doit rester libre pour le collaborateur. En tant que manager, l’encouragement, la motivation, les feedbacks positifs vont être des clés pour tirer ses collaborateurs vers le haut.
On le sait bien et on a de nombreux exemples dans nos vies, nos plus grands apprentissages viennent de nos plus grandes erreurs, si l’on accepte d’en tirer un enseignement.
Et le rôle du manager est bien là. Il ne doit pas empêcher l’erreur, il doit permettre aux collaborateurs d’apprendre de leur erreur, que celle-ci soit une source d’apprentissage
« Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends. » Nelson Mandela
Donner de l’autonomie, c’est avant tout faire confiance. En croyant que ses collaborateurs sont capables de progresser par eux-mêmes et en acceptant les erreurs (dans un cadre défini) avec un enseignement derrière.
L’autonomie, ça ne se décrète pas
Très bien, on a la première étape : Créer un climat de confiance et un droit à l’erreur. Les équipes peuvent donc être autonomes sur leur travail ? Pas tout à fait !
L’autonomie n’est pas décrétée avec un avant et un après. C’est un processus long et frustrant par moment, un processus d’accompagnement. En prenant l’exemple de l’éducation d’un enfant, on ne laisse pas un jeune enfant totalement libre du jour au lendemain, on l’accompagne, on le pousse, on l’encourage, avec un cadre ou un périmètre qui grandit avec le temps pour finalement disparaitre. Et cela prend plusieurs années !
Alors pourquoi s’attendre à ce que vos collaborateurs passent du jour au lendemain de salariés attentistes et dépendants à des salariés autonomes et responsables ?
On arrive, ici, dans la partie la plus délicate de l’accompagnement du manager. En étant présent en cas de soucis (sans reprendre la main), en faisant monter en compétence son collaborateur, en lui donnant des missions plus importantes, le manager va pouvoir le faire progresser.
Transformer sa posture de manager
Et enfin, il faut être prêt à assumer d’avoir des salariés autonomes. Et c’est loin d’être la partie la plus facile. Cela peut donner le sentiment d’une perte de contrôle très forte. Attention à ne pas faire machine arrière car tous les bénéfices seront perdus.
Êtes-vous prêt en tant que manager, à vous faire contredire, à ne pas faire comme vous vous feriez ?
A faire différemment de ce qui marche habituellement pour vous ?
Transformer la posture du collaborateur commence par soi, en travaillant son besoin de contrôler ou son besoin de pouvoir. L’évolution se fait dans les 2 sens. Le collaborateur doit grandir vers plus d’autonomie, et le manager doit lui donner un cadre de plus en plus grand avec un espace de total liberté.
En tant que manager, pour bien accompagner, il est indispensable d’être conscient de ses failles, de ses peurs, de ses doutes pour ne pas « bloquer » l’évolution du salarié et générer une énorme frustration.
Finalement, aller vers l’autonomie reste un chemin pour le collaborateur comme pour le manager. Il n’y a jamais de cas désespéré, juste des marches plus élevées à franchir. Mais le point de départ reste une volonté du manager d’entamer cette démarche. Le cabinet de conseil ETICO propose un accompagnement sur l’apprentissage cette posture et sur les outils pratiques favorisant l’évolution des collaborateurs.
