Mise à jour : juillet 2026
Quand un dysfonctionnement apparaît dans une équipe, la tentation est grande de pointer du doigt le manager.
Il serait trop absent. Trop autoritaire. Trop flou. Trop ceci, pas assez cela.
Parfois, ce diagnostic est juste. Un manager peut manquer de compétences, adopter des comportements inadaptés ou ne pas parvenir à tenir son rôle.
Mais ce n’est pas la seule explication possible.
Un manager peut également connaître son métier, comprendre les difficultés de son équipe et vouloir agir, tout en étant privé des conditions nécessaires pour le faire : des responsabilités clairement définies, une autorité reconnue des priorités stables…
Dans ce cas, le problème ne vient pas uniquement de la personne. Il vient aussi du fonctionnement de l’entreprise.
Avant de former, recadrer ou remplacer un manager, il faut donc poser une question plus exigeante :
Ce manager est-il réellement en difficulté, ou son organisation l’empêche-t-elle d’exercer son rôle ?
Dans une PME en croissance, une difficulté présentée comme « managériale » révèle souvent un problème plus large de répartition des responsabilités, de délégation, de pilotage ou de structuration.
Ainsi, dans cet article, on décrypte :
Comment repérer un vrai dysfonctionnement managérial
Pourquoi les causes sont rarement individuelles
Et comment un accompagnement organisationnel permet de restaurer un pilotage fluide, crédible et mobilisateur
Car le problème n’est pas toujours le manager.
Mais c’est souvent lui qui en paie le prix.
Vous pensez que c’est “juste un problème de posture managériale” ? Le vrai problème, c’est que vos managers pilotent dans le flou.
Chez Etico, on ne blâme pas les managers. On restructure le cadre dans lequel ils opèrent : clarté des rôles, circuit de décision, gouvernance, soutien terrain. Et on vous aide à activer les bons dispositifs de financement pour ne pas porter seul·e la charge : OPCO, PCRH, Région…
Qu’est-ce qu’un manager « empêché » ?
Un manager est empêché lorsqu’il ne peut pas réaliser correctement une partie du travail dont il est pourtant responsable.
Il identifie les décisions à prendre, les problèmes à traiter ou les arbitrages nécessaires, mais il ne dispose pas de l’autorité, des ressources ou des espaces de discussion lui permettant d’agir.
Cette notion fait écho aux travaux d’Yves Clot sur l’activité empêchée et la qualité empêchée : la personne sait ce qu’il faudrait faire pour produire un travail de qualité, mais les contraintes de l’organisation limitent son pouvoir d’agir.
Pour un manager, cela peut prendre des formes très concrètes :
- Il est responsable des résultats, mais ne peut pas arbitrer les priorités
- Il pilote la charge, mais ne peut ni ajuster les délais ni mobiliser davantage de ressources
- Il doit responsabiliser son équipe, mais toutes les décisions restent validées par le dirigeant
- Il prend une décision, puis celle-ci est contredite ou annulée sans explication
- Il doit accompagner une transformation tout en maintenant l’activité à moyens constants
- Il repère un problème de fonctionnement, mais ne dispose d’aucun espace pour le faire remonter et le traiter
Une responsabilité sans ressources ni pouvoir de décision n’est pas une véritable délégation.
C’est un transfert de pression.
Pourquoi ce problème apparaît souvent dans les PME en croissance
Dans une PME, l’organisation se construit rarement d’un seul bloc : elle évolue progressivement, au fil des recrutements, des nouveaux clients, des urgences et du développement de l’activité.
Au début, ce fonctionnement informel peut être efficace. Le dirigeant connaît tous les dossiers, les collaborateurs se parlent directement et les décisions sont prises rapidement.
Mais lorsque l’entreprise grandit, les mêmes habitudes peuvent devenir des freins.
Un collaborateur expérimenté devient manager sans que son rôle soit précisément redéfini. Une équipe se constitue, mais les décisions continuent à remonter au dirigeant. De nouvelles responsabilités apparaissent sans que les anciennes soient réellement redistribuées. Les réunions se multiplient, mais les arbitrages restent implicites.
Le manager devient alors responsable sur le papier, sans être pleinement décisionnaire dans les faits.
Dans ces conditions, demander au manager d’améliorer sa posture ne suffira pas. Il faut aussi travailler sur la structure qui encadre son action.
Comment repérer un dysfonctionnement managérial ?
Un problème de management ne se manifeste pas toujours par une crise ouverte. Il s’installe souvent progressivement dans le fonctionnement quotidien.
Certains signaux doivent toutefois alerter.
Des tensions qui reviennent sans jamais être réellement traitées
Les désaccords ponctuels sont normaux dans une équipe. Ils deviennent préoccupants lorsqu’ils se répètent autour des mêmes sujets :
- Répartition de la charge
- Responsabilités mal définies
- Priorités contradictoires
- Décisions non appliquées
- Informations retenues ou mal transmises
- Comportements de contournement
Les collaborateurs finissent par ne plus discuter directement. Les demandes passent par des intermédiaires. Des non-dits s’installent. Des groupes se forment.
Le conflit visible n’est alors parfois que le résultat final d’un problème d’organisation plus ancien.
Vous vous reconnaissez dans ces problèmes ?
Prenons 20 min pour poser à plat ce qui coince vraiment dans votre structure :
Toutes les décisions remontent au manager
Dans certaines équipes, plus rien ne se fait sans validation.
Le manager devient l’unique point de passage : il répond à toutes les questions, vérifie chaque détail, arbitre tous les sujets et finit par ralentir l’ensemble de l’activité.
Ce fonctionnement peut révéler un manager qui peine à déléguer. Mais il peut aussi être entretenu par une organisation qui :
- Sanctionne les initiatives malheureuses
- Ne clarifie pas les niveaux de décision
- Ne donne pas accès aux bonnes informations
- Exige une validation permanente
- Maintient des objectifs trop instables pour permettre une réelle autonomie
Autrement dit, l’autonomie ne se décrète pas. Elle suppose un périmètre, des règles, des moyens et un droit à l’arbitrage.
Le manager est régulièrement contourné
Le problème inverse existe également.
Les collaborateurs sollicitent directement le dirigeant, un autre responsable ou un expert historique de l’entreprise. Les décisions prises par le manager sont ensuite rediscutées ailleurs.
Le manager conserve alors la responsabilité des résultats, mais perd progressivement sa légitimité.
Ce contournement peut traduire :
- Un manque de confiance envers le manager
- Un rôle insuffisamment clarifié
- Une délégation jamais réellement assumée par la direction
- Des habitudes anciennes qui n’ont pas évolué avec l’organisation
- Une confusion entre expertise technique et responsabilité managériale
Lorsque la direction continue à intervenir directement dans le périmètre du manager, elle envoie un message simple à l’équipe : son autorité reste provisoire ou négociable.
Les décisions sont prises, mais rarement suivies
Une consigne est annoncée en réunion, puis oubliée. Une priorité est validée, puis remplacée quelques jours plus tard. Un arbitrage est rendu, mais chacun continue à agir selon ses propres règles.
Ce phénomène n’est pas toujours un manque de rigueur individuelle.
Il peut révéler :
- L’absence de suivi des décisions
- Des responsabilités trop diffuses
- Des objectifs incompatibles
- Un manque d’indicateurs communs
- Des niveaux de décision mal définis
- Une direction qui ne soutient pas les arbitrages rendus
À force, les équipes apprennent qu’une décision peut être attendue, contournée ou renégociée. Le management perd alors sa capacité à organiser l’action collective.
Le manager s’épuise ou se désengage
Un manager empêché passe souvent une part croissante de son temps à compenser les défauts du système :
- Résoudre des urgences
- Rechercher des informations
- Justifier des décisions…
Il peut devenir plus directif, plus distant ou plus hésitant. Il peut également renoncer progressivement à proposer des améliorations, puisqu’elles ne produisent aucun effet.
Le comportement visible change, mais la cause n’est pas nécessairement un défaut de personnalité.
L’INRS rappelle que les risques psychosociaux doivent être abordés par une démarche collective centrée sur le travail et son organisation, et pas uniquement par des réponses individuelles.
Un problème de compétences ou un problème d’organisation ?
Il faut éviter deux erreurs symétriques.
La première consiste à rendre systématiquement le manager responsable.
La seconde consisterait à l’exonérer de toute responsabilité sous prétexte que « le système » explique tout. Ce serait commode, mais faux.
Une difficulté managériale peut relever :
- Des compétences du manager
- De son comportement
- Du cadre organisationnel
- Ou, le plus souvent, d’une combinaison de plusieurs facteurs
L’enjeu n’est donc pas de choisir un coupable. Il est de poser le bon diagnostic avant d’engager une solution.
Les questions à poser avant de conclure
Avant de recadrer, former ou remplacer un manager, examinez les points suivants :
- Son rôle est-il clairement défini ?
- Sait-il précisément ce qui relève de sa responsabilité ?
- Dispose-t-il d’un pouvoir de décision cohérent avec les résultats attendus ?
- Les priorités de son équipe sont-elles suffisamment stables ?
- Peut-il accéder aux informations et aux ressources nécessaires ?
- Ses décisions sont-elles soutenues par la direction ?
- Les interfaces avec les autres responsables sont-elles claires ?
- Dispose-t-il d’indicateurs utiles pour suivre l’activité ?
- A-t-il été accompagné lors de sa prise de fonction ?
- Le dirigeant intervient-il régulièrement dans son périmètre sans passer par lui ?
- Les objectifs qui lui sont confiés sont-ils compatibles entre eux ?
Si plusieurs réponses sont négatives, le problème ne peut pas être réduit à la seule posture du manager.
Ambiguïté de rôle : quand le manager ne sait plus exactement ce qu’on attend de lui
L’ambiguïté de rôle apparaît lorsqu’une personne manque d’informations claires sur :
- Ses responsabilités
- Ses priorités
- Les décisions qu’elle peut prendre
- Les résultats attendus
- Les critères selon lesquels son travail sera évalué
Cette ambiguïté oblige le manager à interpréter en permanence son propre périmètre.
Il ne se demande plus seulement : « Quelle décision faut-il prendre ? »
Il doit aussi se demander :
- « Ai-je le droit de la prendre ? »
- « Sera-t-elle soutenue ? »
- « Quel objectif doit passer en premier ? »
- « Qui est réellement responsable de ce sujet ? »
Une méta-analyse de Tubre et Collins a étudié les relations entre ambiguïté de rôle, conflit de rôle et performance professionnelle. Elle confirme notamment une relation négative entre ambiguïté de rôle et performance au travail.
Dans une PME, ce flou peut provenir d’une organisation qui a évolué sans redéfinir clairement les fonctions de chacun.
Un responsable commercial continue par exemple à gérer directement certains comptes tout en dirigeant l’équipe. Un ancien expert métier devient manager, mais reste sollicité pour toutes les difficultés techniques. Le dirigeant lui demande de responsabiliser les collaborateurs, tout en continuant à valider les décisions importantes.
Le manager occupe plusieurs rôles sans savoir lequel doit prévaloir.
Conflit de rôle : quand les attentes deviennent incompatibles
L’ambiguïté de rôle correspond à un manque de clarté.
Le conflit de rôle apparaît lorsque les attentes sont claires, mais incompatibles entre elles.
Le manager doit par exemple :
- Réduire les coûts tout en maintenant le même niveau de service
- Accélérer la production sans augmenter les ressources
- Encourager l’autonomie tout en conservant toutes les validations
- Protéger son équipe tout en acceptant chaque nouvelle urgence
- Accompagner un changement tout en garantissant une parfaite continuité de l’activité
Dans ce type de situation, le manager peut être critiqué quel que soit son choix.
S’il protège les délais, il dégrade la qualité. S’il protège la qualité, il ne tient pas les délais. S’il donne de l’autonomie, il prend un risque. S’il contrôle davantage, il devient trop directif.
Le problème n’est alors pas son incapacité à arbitrer. C’est l’absence d’arbitrage au niveau où celui-ci devrait réellement être rendu.
Le rôle du manager ne se limite pas à « motiver une équipe »
Une vision très appauvrie du management consiste à réduire le manager à un ensemble de compétences comportementales :
- Mieux communiquer
- Donner du feedback
- Ecouter
- Motiver…
Ces compétences comptent. Mais elles ne résument pas le travail managérial.
Le manager doit également :
- Traduire les orientations de l’entreprise en priorités opérationnelles
- Organiser la coopération
- Répartir les moyens
- Réguler la charge
- Traiter les contradictions
- Etc
L’Anact désigne cette approche sous le terme de management du travail. Elle invite à ne pas seulement manager les personnes, mais à créer les conditions permettant de discuter, d’organiser et d’améliorer le travail réel.
Former un manager à la communication peut donc être utile. Mais cela restera insuffisant s’il ne peut pas :
- décider
- prioriser
- réguler
- mobiliser des ressources
- obtenir un arbitrage de la direction
On ne compense pas durablement une organisation floue par de meilleures techniques de communication.
Le piège du bon technicien promu manager
La promotion d’un expert métier vers une fonction managériale est fréquente dans les PME.
Le raisonnement semble logique : cette personne connaît l’activité, maîtrise les dossiers et bénéficie de la confiance de l’équipe.
Mais le changement de fonction est parfois traité comme une simple évolution de statut.
Le nouveau manager conserve une partie importante de son activité opérationnelle. Il devient responsable de ses anciens collègues sans que les relations soient réellement redéfinies. Ses objectifs changent, mais pas nécessairement ses moyens ni son temps disponible.
Il doit alors apprendre à :
- ne plus résoudre lui-même tous les problèmes
- déléguer à d’anciens pairs
- rendre des arbitrages
- traiter les écarts de performance
- représenter la direction
- organiser l’activité de l’équipe
Sans accompagnement, il peut continuer à agir comme l’expert principal du service plutôt que comme son manager.
Le manager intermédiaire ne doit pas devenir un simple « tampon »
Le manager intermédiaire se trouve à l’interface entre les orientations de la direction et les réalités de l’équipe.
Cette position n’est pas anormale. Elle constitue même une partie essentielle de sa fonction.
Mais elle devient intenable lorsque le manager doit absorber seul les contradictions de l’organisation :
- objectifs imposés sans discussion
- remontées terrain non traitées
- changements de priorité permanents
- manque de relais RH
- décisions contestées
- responsabilités sans moyens
Il cesse alors d’être un régulateur et devient un tampon.
Il absorbe la pression venant de la direction, protège autant que possible son équipe et tente de préserver l’activité. Mais les contradictions restent intactes.
À terme, trois évolutions sont possibles :
- il se durcit et répercute la pression
- il s’épuise en essayant de tout compenser
- il se désengage et cesse d’arbitrer
Dans les trois cas, l’entreprise finit par interpréter le comportement du manager comme le problème principal, alors qu’il constitue aussi un indicateur du fonctionnement collectif.
Que faire lorsqu’un manager semble en difficulté ?
Le premier réflexe est souvent de choisir rapidement une réponse :
- lui rappeler ses responsabilités
- l’envoyer en formation
- lui proposer un coaching
- réorganiser son équipe
- envisager son remplacement
Ces réponses peuvent être pertinentes. Mais seulement après avoir compris la nature exacte du problème.
1. Partir des situations de travail concrètes
Il ne suffit pas de demander si « le management se passe bien ».
Il faut examiner des situations précises :
- quelles décisions se bloquent ?
- quels sujets remontent systématiquement au dirigeant ?
- quelles responsabilités sont contestées ?
- quelles priorités entrent en contradiction ?
- quelles informations manquent ?
- quelles réunions ne produisent pas d’arbitrage ?
- quels problèmes reviennent malgré les décisions prises ?
Cette analyse permet de quitter les jugements généraux pour regarder ce qui empêche réellement l’action.
2. Comparer le rôle attendu et le rôle réel
Le rôle décrit dans une fiche de fonction ne correspond pas toujours à celui que le manager exerce au quotidien.
Il faut donc comparer :
- ce dont il est officiellement responsable
- les décisions qu’il prend réellement
- les décisions qui lui échappent
- les moyens dont il dispose
- les personnes qui interviennent dans son périmètre
- les résultats sur lesquels il est évalué
Les écarts révèlent souvent des responsabilités fictives ou des délégations incomplètes.
3. Examiner les interfaces avec la direction et les autres fonctions
Un manager peut rencontrer des difficultés non pas à l’intérieur de son équipe, mais dans ses relations avec le reste de l’organisation.
Il faut notamment regarder :
- comment les décisions circulent
- qui fixe les priorités
- qui peut les modifier
- comment les désaccords sont arbitrés
- quelles informations sont partagées
- comment les responsabilités se répartissent entre services
Un rôle peut être clair isolément et rester inutilisable si ses interfaces avec les autres rôles ne le sont pas.
4. Agir à la fois sur les compétences et sur le cadre
Lorsqu’un besoin de développement managérial est identifié, l’accompagnement peut porter sur :
- la délégation
- le feedback
- l’assertivité
- l’animation d’équipe
- la gestion des conflits
- la prise de décision
- le suivi de l’activité
Mais l’entreprise doit parallèlement travailler sur :
- la clarification des responsabilités
- les niveaux de délégation
- les circuits de validation
- les priorités
- les rituels de pilotage
- les indicateurs
- les relations entre direction et managers
Le but n’est pas simplement de rendre le manager « meilleur ».
Il s’agit de le rendre capable d’agir dans un cadre compréhensible, cohérent et soutenu par l’entreprise.
Dans quelles situations Etico peut intervenir ?
Etico accompagne les dirigeants de PME lorsque les difficultés managériales révèlent un enjeu plus large de fonctionnement, de structuration ou de pilotage.
Nous pouvons notamment intervenir lorsque :
- l’entreprise a grandi sans redéfinir clairement les rôles
- les managers sont responsables sans disposer d’une autonomie réelle
- le dirigeant reste le point de passage de toutes les décisions
- les tensions augmentent entre direction, managers et équipes
- les priorités ne sont plus suffisamment lisibles
- les rituels de management ou de pilotage ne permettent plus d’arbitrer
- un expert métier doit prendre une fonction managériale
- une transformation ou une réorganisation doit être préparée
- les managers intermédiaires peinent à trouver leur place
L’accompagnement ne commence pas par une réponse standard.
Il commence par un diagnostic de la situation réelle :
- organisation du travail
- répartition des rôles et responsabilités
- processus de décision
- pratiques de délégation
- outils de pilotage
- fonctionnement des équipes
- compétences managériales à renforcer
Selon les besoins, Etico peut ensuite aider l’entreprise à :
- clarifier les fonctions et les périmètres
- redéfinir les niveaux de décision
- structurer les rituels de management
- améliorer la circulation de l’information
- accompagner la direction dans la délégation
- faire évoluer les pratiques des managers
- construire un plan d’action réaliste et progressif
Notre démarche associe analyse du fonctionnement, co-construction des solutions et accompagnement dans leur mise en oeuvre.
Former le manager, oui. Lui demander de compenser seul le système, non.
La formation managériale peut être une réponse utile.
Elle permet de développer des compétences concrètes, de prendre du recul sur ses pratiques et de mieux traiter certaines situations.
Mais elle ne doit pas servir à demander au manager de supporter indéfiniment :
- des responsabilités contradictoires
- une délégation incomplète
- des décisions instables
- un manque de moyens
- une gouvernance floue
Chez Etico, nous ne réduisons donc pas une difficulté managériale à un simple manque de posture.
Nous travaillons à la fois sur le manager et sur le fonctionnement qui encadre son action.
Lorsque le besoin relève réellement du développement des compétences, Etico peut également construire un accompagnement ou un parcours adapté.
Ne remplacez pas avant d’avoir compris
Un manager peut être inadapté à son poste. Cette possibilité ne doit pas être niée.
Mais changer de personne sans traiter les causes organisationnelles revient souvent à déplacer le problème.
Le successeur retrouvera :
- les mêmes responsabilités floues
- les mêmes contradictions
- les mêmes validations multiples
- les mêmes interventions du dirigeant
- les mêmes insuffisances de pilotage
Et quelques mois plus tard, l’entreprise conclura qu’elle s’est encore trompée de manager.
Avant de juger une personne, il faut donc examiner le système de responsabilités, de décisions et de soutien dans lequel elle travaille.
Un bon management ne dépend jamais uniquement des qualités individuelles d’un manager.
Il dépend aussi :
- d’un rôle clair
- d’une autorité réelle
- de ressources adaptées
- de priorités compréhensibles
- d’une direction qui soutient les arbitrages
- d’espaces permettant de discuter du travail réel
Un manager n’a pas besoin d’être un héros. Il a besoin de pouvoir exercer son métier.
Vous constatez des tensions, des décisions bloquées ou un manager qui s’épuise dans votre entreprise ?
