Dans un paysage entrepreneurial en constante évolution, une transformation profonde s’opère : les entreprises, autrefois principalement axées sur la maximisation des profits, se tournent de plus en plus vers une mission plus grande, une mission qui dépasse les bénéfices financiers et s’engage à résoudre certains des problèmes les plus pressants de notre époque.
Ce phénomène n’est pas simplement une tendance éphémère ; c’est, plutôt, un mouvement puissant vers la création d’entreprises à mission.
La conduite du changement est au cœur de cette transition vers une entreprise à mission.
Elle va bien au-delà des réorganisations structurelles ou des ajustements stratégiques. La conduite du changement dans le contexte d’une entreprise à mission implique une réévaluation profonde de la raison d’être de l’entreprise, de ses valeurs fondamentales et de son impact sur la société et la planète.
Aujourd’hui, nous vous proposons d’explorer ensemble, et en profondeur, la notion d’entreprise à mission, son importance croissante dans le monde actuel et les défis uniques auxquels sont confrontées les organisations qui entreprennent ce voyage.
Qu’est-ce qu’une entreprise à mission ?
Commençons par quelques mises au point.
Une entreprise à mission, est une forme d’entreprise qui intègre explicitement des objectifs sociaux ou environnementaux dans sa mission fondamentale, au-delà de la simple recherche de profit financier.
Elle est conçue pour créer de la valeur non seulement pour ses actionnaires, mais aussi pour d’autres parties prenantes telles que les employés, les clients, la communauté et l’environnement.
La loi PACTE définit une entreprise à mission comme une entreprise qui fixe dans ses statuts une raison d’être, ainsi que des objectifs sociaux ou environnementaux qu’elle s’engage à poursuivre dans le cadre de son activité.
Cette raison d’être et ces objectifs doivent être déterminants dans les décisions de l’entreprise.
Quelques caractéristiques de l’entreprise à mission :
- Les statuts de l’entreprise à mission doivent préciser sa raison d’être, les objectifs sociaux ou environnementaux, ainsi que les modalités de suivi et de contrôle de la réalisation de ces objectifs.
- L’entreprise à mission doit établir un rapport annuel sur la réalisation de sa mission, qui est soumis à l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires.
- Un organisme tiers indépendant peut être chargé de vérifier la conformité de l’entreprise à mission à ses objectifs.
- Les dirigeants de l’entreprise à mission sont tenus de prendre en compte les intérêts des actionnaires, mais aussi ceux des parties prenantes et de la société dans son ensemble.
Entreprise à mission : choisir un cadre
L’entreprise à mission ne doit pas uniquement écrire des objectifs environnementaux et sociaux, elle doit inscrire ceux-ci dans le cadre de son activité et y allouer des ressources financières et humaines suffisantes et cohérentes, afin de mener à bien sa « mission ».
Le cadre de l’entreprise à mission se compose d’un ensemble de principes, de valeurs et de règles qui définissent comment l’entreprise s’engage à poursuivre sa mission sociale ou environnementale tout en opérant de manière rentable.
L’enjeu réside dans la définition de sa raison d’être mais surtout dans la diffusion de cette dernière et son intégration dans les actes quotidiens.
La diffusion de la raison d’être devient un projet de changement culturel avec des dispositifs de communication et d’expérimentation.
Identifier la raison d’être de l’entreprise est un exercice complexe, de décryptage et de questionnement existentiel, qui va aller chercher au cœur de l’organisation ce qui la constitue de manière essentielle et ce qui la motive intrinsèquement ; il s’agit donc d’un travail collectif qui doit être mené pour être accepté par l’ensemble des parties prenantes.
Penser la mission de l’entreprise peut tirer bénéfice de l’approche par les valeurs.
Certains modèles d’entreprise à mission intègrent des mécanismes de gouvernance participative. Cela peut inclure la création d’un conseil consultatif des parties prenantes ou d’un comité de mission qui permet aux parties prenantes, en plus des actionnaires, d’influencer les décisions importantes de l’entreprise.
L’entreprise doit être transparente dans ses opérations et dans la communication de ses progrès en matière de mission. Elle doit partager régulièrement des informations sur la réalisation de ses objectifs sociaux ou environnementaux, ainsi que sur ses performances financières.
Entreprise à mission : accompagner le processus du changement
La transformation en entreprise à mission doit être à la fois cadré mais également « piloté » par un processus de conduite du changement. Ce processus doit permettre de préparer et gérer un changement organisationnel.
Au cours de ce processus, vous préparez la transition, obtenez le soutien des parties prenantes de l’entreprise (internes et externes).
Un processus de conduite du changement efficace doit permettre de :
- Conserver une bonne dynamique de travail dans l’entreprise
- Limiter la résistance au changement et lever les freins
- Favoriser la réussite du changement proposé
- Limiter les conséquences négatives éventuelles liées à ce changement
L’approche de Lewin dans la conduite du changement vise à convaincre les personnes de l’intérêt du changement afin de lever les résistances. On parle de démarche de persuasion.
Les actions d’accompagnement visent à convaincre les parties prenantes : les personnes concernées par le changement ne sont à aucun moment de la démarche contraintes, et le changement est expliqué, expérimenté et partagé entre les personnes avec l’aide d’agents du changement.
Le modèle de Lewin dans la conduite du changement
Le modèle de Lewin dans la conduite du changement est l’un des modèles conceptuels les plus célèbres et largement utilisés pour comprendre et gérer les processus de changement organisationnel. Il a été développé par le psychologue social Kurt Lewin dans les années 1940 et reste pertinent aujourd’hui. Le modèle de Lewin se compose de trois étapes principales :
- Décongélation (Unfreezing) :
Dans cette première étape, l’objectif est de préparer l’organisation au changement en remettant en question les normes, les croyances, les attitudes et les comportements existants.
Cela peut impliquer la communication des raisons et de la nécessité du changement aux membres de l’organisation.
Il peut également nécessiter la création d’un sentiment de perturbation ou d’insatisfaction par rapport à la situation actuelle, afin de motiver les individus et l’organisation à accepter le changement
- Changement (Change) :
Cette étape consiste à introduire et à mettre en œuvre le changement proprement dit.
Les nouvelles idées, les pratiques ou les processus sont introduits et intégrés dans l’organisation.
Les obstacles potentiels sont identifiés et surmontés, et les membres de l’organisation sont activement engagés dans la mise en œuvre du changement.
- Recongélation (Refreezing) :
Dans cette dernière étape, le changement est consolidé et intégré dans la culture organisationnelle.
Les nouvelles normes, croyances et pratiques deviennent la nouvelle norme, et les individus et l’organisation s’adaptent à la nouvelle réalité.
Il est essentiel de maintenir la stabilité après le changement pour éviter un retour aux anciennes habitudes.
Mesurer l’atteinte des objectifs
Mesurer le degré d’adhésion des parties prenantes au changement en utilisant des indicateurs tels que le taux de participation aux formations, le taux d’utilisation des nouveaux systèmes ou processus, ou le niveau de résistance manifesté, reste un bon indicateur à la réussite du projet.
La mesure de la réussite du changement ne doit pas être un événement ponctuel, mais un processus continu. Collectez des commentaires réguliers tout au long de la mise en œuvre du changement pour apporter des ajustements au besoin.
Il est important de noter que la mesure de la réussite du changement peut varier en fonction de la nature du changement, des objectifs spécifiques de l’organisation et des indicateurs de performance pertinents. Une planification préalable et une définition claire des critères de réussite sont essentielles pour mener une évaluation efficace de l’impact du changement.
Si vous souhaitez être accompagné en ce sens, contactez-nous !
