Doute sur un manager promu en interne
Bonjour
J’ai un responsable d’équipe qui me pose question depuis plusieurs mois. Il a été promu il y a environ un an et demi après plusieurs années chez nous comme technicien. Techniquement il est excellent et il était très respecté dans l’équipe.
Depuis qu’il est manager c’est beaucoup plus compliqué. Les entretiens sont souvent repoussés, certains problèmes d’équipe remontent au-dessus de lui et on lui reproche de ne pas assez trancher. On lui a déjà fait suivre une formation management mais je n’ai pas vu énormément de changement.
Jusqu’ici je pensais assez simplement qu’on avait peut-être promu un très bon technicien qui n’était finalement pas fait pour manager.
Mais j’ai eu récemment une discussion avec un salarié de son équipe qui m’a mis un doute.
Mon responsable continue à intervenir lui-même sur pas mal de dossiers techniques, garde plusieurs clients importants et son N+1 intervient encore régulièrement directement auprès de l’équipe quand il y a une urgence. Dans certains cas, une décision qu’il a prise peut donc être modifiée au-dessus de lui.
Je me demande maintenant si je juge correctement la personne.
Comment faire la différence entre quelqu’un qui n’a réellement pas les compétences pour manager et un manager qu’on a mis dans de mauvaises conditions pour exercer son rôle ?
Je préfère vérifier ça avant de conclure qu’on s’est trompés de personne.
Vous avez une question sur un sujet similaire ?
N'hésitez pas à nous la poser : l'un de nos consultants vous répondra dans un article dédié.
Je pense qu’il faut surtout éviter d’aller trop vite vers la conclusion « il n’est pas fait pour manager », parce que c’est souvent la première explication qui vient lorsqu’un ancien expert technique prend un poste de management et que les résultats ne suivent pas immédiatement.
Or, dans votre situation, plusieurs éléments montrent que le sujet mérite d’être regardé autrement : votre responsable continue à prendre en charge une partie importante de son ancien métier, conserve des clients sensibles, reste sollicité sur des problématiques techniques et, dans le même temps, on attend de lui qu’il anime une équipe, qu’il tranche, qu’il fasse des entretiens, qu’il soit disponible et qu’il prenne davantage de hauteur.
Le problème est peut-être managérial, mais il peut tout aussi bien être organisationnel.
C’est une distinction importante, parce que la réponse ne sera évidemment pas la même. Si la personne ne possède pas certaines compétences managériales, il faut les travailler. Si, en revanche, elle ne dispose ni du temps, ni de l’autorité, ni du périmètre nécessaire pour exercer réellement son rôle, alors une nouvelle formation risque simplement d’ajouter des outils à quelqu’un qui n’a pas les moyens de s’en servir.
La première question à poser : est-ce qu’il est vraiment devenu manager ?
C’est volontairement une question un peu provocatrice, mais elle est très utile.
Lorsqu’un technicien devient manager, on modifie généralement son intitulé de poste, parfois son salaire, parfois son rattachement hiérarchique, mais on oublie plus facilement de se demander ce qui doit réellement disparaître de son ancienne fonction.
Dans votre cas, il faudrait donc regarder très concrètement :
- ce qu’il faisait avant sa promotion ;
- ce qu’il continue à faire aujourd’hui ;
- ce qui a réellement été repris par d’autres ;
- ce que l’on attend désormais de lui en tant que manager ;
- et le temps réel dont il dispose pour accomplir ces nouvelles missions.
Parce que si vous avez ajouté 30 ou 40 % de management sans enlever suffisamment de responsabilités opérationnelles, il ne s’agit plus d’un problème de motivation ou de posture. Vous avez simplement créé un poste qui déborde.
Et lorsqu’un manager est constamment rattrapé par la technique, il revient naturellement vers ce qu’il maîtrise le mieux. C’est humain, mais c’est aussi très rationnel : face à une urgence client ou à une difficulté technique qu’il sait résoudre immédiatement, il va avoir tendance à intervenir lui-même plutôt qu’à consacrer ce temps à une réunion d’équipe ou à un entretien individuel dont les effets seront moins immédiats.
Il faut également regarder son niveau d’autorité réel
Le deuxième point que je trouve important dans votre message concerne l’intervention de son N+1 directement auprès de l’équipe.
Ce fonctionnement peut paraître anodin lorsqu’il s’agit de régler rapidement une urgence, mais il peut progressivement fragiliser le rôle du manager.
Si un collaborateur sait qu’une décision refusée par son responsable peut être validée ensuite par le niveau supérieur, il comprend très vite qu’il existe deux circuits possibles. Et une fois que cette possibilité existe, il devient beaucoup plus difficile pour le manager de construire son autorité.
C’est exactement pour cette raison que la clarification des rôles et responsabilités dans l’organisation est importante : il ne suffit pas de savoir qui est responsable de quelle équipe, il faut aussi savoir qui peut décider quoi et jusqu’où va l’autorité de chacun.
Sinon, on finit par reprocher à un manager de « ne pas assez trancher » alors que certaines de ses décisions peuvent être remises en cause juste au-dessus de lui.
Et dans ce cas, le problème n’est pas seulement individuel.
La formation ne peut pas compenser un cadre qui reste flou
Le fait que vous l’ayez déjà envoyé en formation management est intéressant, mais il ne permet pas à lui seul de conclure.
Une formation peut aider quelqu’un à mieux conduire un entretien, déléguer, donner du feedback ou gérer une situation difficile.
Elle ne peut pas résoudre un problème de charge.
Elle ne peut pas lui donner du temps.
Elle ne peut pas clarifier à sa place son périmètre.
Et surtout, elle ne peut pas lui donner une autorité que l’organisation elle-même continue à contourner.
C’est aussi pour cela qu’il faut parfois éviter de traiter immédiatement un problème de management comme un problème de compétences. Nous rencontrons régulièrement des situations où le manager est présenté comme le point faible alors qu’il est surtout coincé entre des attentes contradictoires. Nous avons consacré un article entier à cette question : et si votre manager n’était pas incompétent mais empêché dans son travail ?.
Comment faire la différence entre manque de compétence et mauvaises conditions d’exercice ?
Je regarderais quatre dimensions avant de prendre une décision sur la personne.
1. Le temps disponible pour manager
Combien de temps consacre-t-il réellement chaque semaine à son équipe, à la préparation, aux entretiens, au suivi et aux décisions managériales ?
Et combien de temps reste absorbé par la technique et les clients ?
Si son agenda reste majoritairement celui d’un technicien expérimenté, il faut commencer par là.
2. Son autonomie réelle
Peut-il prendre des décisions concernant son équipe et les faire appliquer ?
Ou doit-il régulièrement demander une validation ?
Ses décisions sont-elles parfois modifiées sans qu’il soit associé à la discussion ?
Un manager dont l’autorité est trop souvent contournée finit généralement soit par renoncer à décider, soit par multiplier les demandes de validation pour se protéger.
3. Ses compétences managériales
Une fois les deux premiers points clarifiés, il faut bien sûr regarder la personne elle-même.
Est-elle capable de donner un cadre ?
De faire un retour difficile ?
De déléguer ?
De gérer un désaccord ?
De faire progresser ses collaborateurs ?
C’est seulement à ce moment-là que la question des compétences managériales devient vraiment lisible.
4. Son envie de tenir ce rôle
C’est également un point qu’on oublie parfois.
Un excellent technicien n’a pas nécessairement envie de devenir manager. Et certaines personnes acceptent une promotion parce qu’elle semble être la suite logique de leur parcours, sans avoir réellement choisi le métier qui va avec.
Il faut donc également lui demander comment il vit lui-même la situation, ce qu’il apprécie dans son nouveau rôle, ce qui lui pèse et comment il se projette.
Je commencerais par un diagnostic très simple
Avant de décider qu’il faut le former davantage, le repositionner ou revenir sur sa promotion, je ferais un exercice assez concret.
Pendant deux ou trois semaines, regardez toutes les situations où son rôle de manager a été mis en difficulté.
Pour chacune, demandez-vous :
- avait-il le temps de gérer la situation ?
- avait-il l’information nécessaire ?
- avait-il l’autorité pour décider ?
- savait-il ce qu’on attendait de lui ?
- ou a-t-il réellement évité une responsabilité qu’il aurait dû prendre ?
Cette distinction est essentielle.
Parce que si, dans la majorité des cas, il ne pouvait pas réellement agir, vous avez probablement un problème d’organisation.
Si, au contraire, le cadre est clair, le temps existe, l’autorité est réelle et malgré cela les mêmes difficultés persistent, alors la question de ses compétences ou de son adéquation au rôle devient beaucoup plus légitime.
Il ne faut pas non plus chercher à sauver absolument la promotion
Et je préfère insister là-dessus.
Le fait de vérifier les conditions dans lesquelles il travaille ne signifie pas qu’il faut absolument conclure que votre manager est bon et que l’entreprise est responsable de tout.
Il est tout à fait possible qu’après avoir clarifié le poste, vous constatiez qu’il ne souhaite pas manager, qu’il n’y prend pas de plaisir ou qu’il n’arrive pas à développer certaines compétences essentielles.
Ce n’est pas un échec.
Le vrai échec serait de tirer cette conclusion trop tôt et de perdre un excellent professionnel alors que le problème venait surtout du cadre dans lequel on lui demandait d’exercer son nouveau métier.
Inversement, maintenir quelqu’un durablement dans un poste qui ne lui convient pas au nom de la promotion passée n’aide ni la personne, ni l’équipe.
Le bon ordre est donc assez simple
D’abord regarder le système. Ensuite regarder le poste. Puis seulement évaluer la personne dans ce cadre.
Dans votre situation, je chercherais donc moins à répondre immédiatement à « est-il un bon manager ? » qu’à une autre question : avons-nous réellement créé les conditions pour qu’il puisse nous montrer s’il en est un ?
Une fois cette réponse obtenue, la suite devient généralement beaucoup plus simple.
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