Vente entreprise et question
Bonjour
Je vous contacte parce que je commence à réfléchir sérieusement à la transmission de mon entreprise, probablement dans 2 ou 3 ans.
J’ai créé la société il y a presque 30 ans, aujourd’hui on est une trentaine de salariés. L’entreprise va bien, ce n’est pas le problème. J’ai déjà commencé à parler valorisation, fiscalité etc avec mon expert comptable.
Là où j’ai plus de doute c’est sur le fonctionnement de l’entreprise sans moi.
Sur le papier j’ai une équipe en place, un directeur d’exploitation, une responsable administrative, un responsable commercial. Donc normalement je devrais pouvoir lever le pied. Dans les faits je vois bien que beaucoup de choses passent encore par moi. Les gros clients surtout, certains devis, des investissements, recrutements, parfois des trucs assez bêtes aussi simplement parce que « je sait comment on fait ».
Quand je pars 10 jours ou 2 semaines ça tourne, donc ce n’est pas non plus la catastrophe. Mais quand je reviens j’ai toujours une pile de sujets qui m’attendent ou des décisions qui n’ont pas été prises.
Je me demande donc si je dois commencer à travailler là-dessus maintenant pour préparer une vente, ou si je m’y prends beaucoup trop tôt.
Et surtout par quoi commence on ? Parce que je vois à peu près ce qu’il faut préparer financièrement pour vendre une entreprise, beaucoup moins ce qu’il faut préparer dans l’organisation elle-même.
Merci.
Vous avez une question sur un sujet similaire ?
N'hésitez pas à nous la poser : l'un de nos consultants vous répondra dans un article dédié.
Non, vous ne vous y prenez pas trop tôt.
Au contraire, deux à trois ans avant une transmission est une bonne fenêtre pour travailler sur l’organisation de l’entreprise, justement parce qu’il reste du temps pour faire évoluer les habitudes sans mettre l’entreprise sous tension.
Ce que vous décrivez est assez classique : l’entreprise fonctionne, l’équipe est en place, les responsabilités existent sur le papier… mais une partie du système repose encore sur le dirigeant.
Et c’est là qu’il faut distinguer deux choses.
Une entreprise peut être rentable, bien gérée et pourtant difficile à transmettre.
Il faut donc progressivement vérifier si elle peut fonctionner avec un autre dirigeant que vous.
Le premier test : que se passe-t-il réellement quand vous n’êtes pas là ?
Le fait que l’entreprise continue à fonctionner pendant vos absences est déjà plutôt rassurant.
En revanche, le stock de décisions qui vous attend au retour est intéressant à regarder de près.
Il faut essayer de distinguer trois catégories :
- Les décisions qui doivent réellement rester au niveau du dirigeant ;
- Celles que vos responsables pourraient prendre mais qu’ils préfèrent encore vous laisser arbitrer ;
- Celles qu’ils ne peuvent pas prendre parce que les rôles, les règles de décision ou les informations nécessaires ne sont pas suffisamment clairs.
C’est généralement dans cette troisième catégorie que se cache le travail à faire.
Avant même de parler de transmission, cela renvoie à une question assez fondamentale : qui décide quoi dans l’entreprise ?
Clarifier les rôles ne signifie d’ailleurs pas forcément refaire cinquante fiches de poste. Il s’agit surtout de déterminer ce qui relève réellement de chaque fonction, qui possède le dernier mot sur quels sujets et jusqu’où va l’autonomie de chacun. Nous avons par ailleurs détaillé cette logique dans notre article consacré à l’importance des rôles et responsabilités dans l’organisation d’une entreprise.
Le deuxième sujet est souvent plus délicat : les clients
Dans votre cas, nous regarderions probablement assez rapidement la relation avec vos principaux clients.
Si plusieurs clients importants travaillent avant tout avec vous personnellement, le risque n’est pas nécessairement qu’ils partent le lendemain de votre départ. Mais le repreneur doit pouvoir récupérer progressivement une relation qui aujourd’hui repose en partie sur votre présence, votre historique et votre connaissance personnelle du client.
L’objectif n’est donc pas de disparaître brutalement des comptes stratégiques.
Il s’agit plutôt de passer progressivement de : « vous connaissez le client »
à : « l’entreprise connaît le client ».
Cela peut passer par la participation plus régulière du responsable commercial ou du directeur d’exploitation aux rendez-vous, une meilleure formalisation de l’historique des comptes, des habitudes, des interlocuteurs ou encore des points de vigilance.
La même logique vaut pour les fournisseurs, partenaires ou prescripteurs importants.
Même problème avec ce que vous savez sans forcément savoir que vous le savez
Après presque trente ans à la tête d’une entreprise, une quantité considérable d’informations finit par devenir implicite.
Pourquoi tel fournisseur est privilégié.
Pourquoi tel client nécessite une attention particulière.
Pourquoi on refuse certains marchés.
Pourquoi telle décision d’investissement est prise d’une certaine manière.
Pourquoi tel collaborateur peut traiter seul un problème alors qu’un autre doit être accompagné.
Le danger n’est pas forcément l’absence totale de procédures.
Il est souvent dans tout ce qui fonctionne simplement parce que quelqu’un dans l’entreprise sait comment faire.
On retrouve ici un enjeu plus large de structure organisationnelle : une organisation solide ne repose pas uniquement sur les personnes présentes, mais aussi sur des modes de fonctionnement suffisamment explicites pour survivre aux changements de personnes.
Et dans une transmission, ce changement-là est évidemment majeur.
Faut-il alors commencer à déléguer beaucoup plus ?
Pas nécessairement « beaucoup plus ». Il faut surtout déléguer mieux.
Donner davantage d’autonomie sans clarifier le cadre peut simplement déplacer le problème.
Un responsable a besoin de savoir :
- Ce qu’il peut décider seul ;
- A partir de quel niveau il doit demander un arbitrage ;
- Quelles informations il doit partager ;
- Sur quels résultats il est attendu.
C’est ce cadre qui transforme la délégation en véritable autonomie.
Nous avons consacré un contenu spécifique à cette question : comment offrir plus d’autonomie à ses équipes.
Dans une entreprise en préparation de transmission, cet exercice est particulièrement utile parce qu’il permet de voir quels responsables sont réellement capables de devenir des relais.
Et parfois, on découvre que l’organigramme officiel et l’organisation réelle racontent deux histoires assez différentes. Les entreprises ont ce talent étrange pour produire des rectangles parfaitement alignés dans PowerPoint pendant que tout le monde continue d’appeler le patron pour choisir une imprimante.
Quels points regarder en priorité ?
Nous commencerions probablement par cinq questions très simples.
1. Quelles décisions ne sont prises aujourd’hui que par vous ?
Pas celles inscrites dans les procédures. Celles qui remontent réellement jusqu’à vous.
2. Quelles relations commerciales dépendent encore directement de votre présence ?
Clients, fournisseurs, partenaires, banques, réseaux professionnels…
3. Où se trouve la connaissance critique ?
Dans un outil partagé ? Chez plusieurs personnes ? Ou essentiellement dans votre tête et celle de quelques collaborateurs historiques ?
4. Vos managers disposent-ils réellement des responsabilités correspondant à leur fonction ?
Un titre de directeur ou de responsable ne garantit pas nécessairement une véritable capacité de décision.
5. Que se passerait-il si vous disparaissiez de l’entreprise pendant trois mois ?
C’est volontairement un peu brutal comme question, mais elle est extrêmement efficace.
Qu’est-ce qui continuerait normalement ?
Qu’est-ce qui ralentirait ?
Qu’est-ce qui s’arrêterait ?
Les réponses donnent généralement une très bonne première cartographie des dépendances au dirigeant.
Et la gouvernance dans tout ça ?
Une entreprise construite autour de son fondateur possède souvent un mode de décision relativement informel : certaines décisions passent par une réunion, d’autres par une conversation dans un bureau, d’autres encore parce que le dirigeant connaît suffisamment l’entreprise pour trancher en quelques minutes.
Cela fonctionne tant que le système repose sur la même personne.
Avec un repreneur, ces règles implicites deviennent beaucoup plus difficiles à utiliser.
Formaliser progressivement quelques lieux et règles de décision peut donc être utile : comité de direction, points de pilotage, responsabilités des managers, décisions relevant du dirigeant, etc.
Cela ne signifie pas transformer une PME en administration centrale. Le sujet est simplement de construire une gouvernance d’entreprise suffisamment lisible pour qu’un nouveau dirigeant puisse comprendre comment l’entreprise se pilote.
Dans quel ordre travailler ?
À deux ou trois ans de la transmission, nous ne commencerions probablement pas par rédiger des procédures partout.
Nous commencerions par observer.
Pendant quelques semaines, vous pouvez par exemple noter toutes les décisions ou sollicitations qui remontent jusqu’à vous.
Pour chacune : « Pourquoi est-ce arrivé jusqu’à moi ? »
La réponse est souvent extrêmement révélatrice.
Ensuite seulement, il devient possible de décider ce qu’il faut :
- Transmettre ;
- Clarifier ;
- Documenter ;
- Déléguer ;
- Ou conserver au niveau de la direction.
Puis tester.
Par exemple, vous retirer volontairement de certaines décisions pendant quelques semaines permet de voir très vite si l’organisation prend le relais ou si elle reste suspendue à votre validation.
C’est préférable à une grande réorganisation théorique conçue uniquement pour préparer la vente.
L’objectif n’est pas de rendre votre présence inutile
Préparer une entreprise à la transmission ne consiste pas à faire disparaître son dirigeant deux ans avant son départ.
Vous avez construit des relations, une expérience et une connaissance de l’entreprise qui ont de la valeur.
L’objectif consiste plutôt à faire en sorte que cette valeur cesse progressivement d’être indispensable au fonctionnement quotidien.
Autrement dit : aujourd’hui, l’entreprise fonctionne avec vous.
Dans deux ou trois ans, elle doit être capable de fonctionner sans vous, tout en bénéficiant encore de ce que vous avez construit.
C’est précisément pour cela que la préparation organisationnelle gagne à commencer bien avant la signature de la vente.
Les dimensions juridiques, fiscales et financières permettent de transmettre la propriété de l’entreprise.
Le travail sur l’organisation, le management et les relais permet de transmettre une entreprise réellement exploitable par son successeur.
Et c’est souvent ce deuxième travail qui demande le plus de temps.
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