CODIR : beaucoup de chiffres, peu de décisions
Bonjour à votre équipe
Je dirige une PME agroalimentaire d’un peu plus de 50 salariés et j’ai une interrogation sur notre façon de piloter l’entreprise. Je sollicite si possible un avis préliminaire dessus.
Nous avons un CODIR toutes les semaines avec commerce, production, finance, qualité et supply. Nous avons énormément d’indicateurs, peut-être même trop, et chacun maîtrise plutôt bien sa partie.
Par contre, je m’aperçois que dès qu’on arrive sur une décision qui touche plusieurs fonctions à la fois, nous avons beaucoup plus de mal à trancher.
Le cas actuel concerne notre principal client qui représente environ 1/4 de notre CA. Il nous demande encore une baisse de prix et davantage de flexibilité alors que la production estime déjà que ce client nous désorganise beaucoup. De son côté la finance pense que certaines références sont très peu rentables mais nous n’avons pas encore une vision parfaite des coûts par produit.
Nous envisageons également un investissement industriel assez important qui améliorerait la situation, mais je ne sais même plus très bien si on investirait pour développer l’entreprise ou surtout pour continuer à satisfaire ce client.
Nous en avons déjà parlé plusieurs fois en CODIR. Chacun présente ses chiffres, les arguments sont bons des deux côtés et au final on demande de nouvelles analyses sans vraiment décider.
J’en viens à ma question : je me demande si nous avons un problème de pilotage, de mauvais indicateurs ou simplement si notre CODIR n’est pas fait pour prendre ce type de décision.
J’ai également regardé la possibilité de mettre en place un comité stratégique mais je ne veux surtout pas créer une réunion supplémentaire si nous n’avons pas réglé le problème de fond.
Qu’est-ce qui permet concrètement de passer d’un CODIR qui suit l’activité à une instance qui aide vraiment à prendre des décisions ?
Je vous remercie par avance pour le temps que vous prendrez à me répondre,
cordialement,
Vous avez une question sur un sujet similaire ?
N'hésitez pas à nous la poser : l'un de nos consultants vous répondra dans un article dédié.
Je ne pense pas que votre premier problème soit le nombre d’indicateurs. Vous pourriez probablement en supprimer quelques-uns, ce qui ne ferait de mal à personne, mais ce n’est pas ce qui me paraît expliquer que vous arriviez en réunion avec beaucoup d’informations et que vous en repartiez sans avoir réellement tranché.
Ce que vous décrivez est plutôt un problème d’arbitrage.
Votre commerce a raison de vouloir sécuriser un client qui représente un quart du chiffre d’affaires. Votre production a raison de regarder ce que ce client fait subir à l’outil industriel. Votre finance a raison de vouloir savoir si les volumes génèrent réellement de la marge. Et vous avez probablement raison de vous demander si investir plusieurs centaines de milliers d’euros pour continuer à servir ce client est cohérent avec la stratégie de l’entreprise.
Le problème, finalement, c’est que tout le monde peut avoir raison en même temps.
Et à un moment, ça ne suffit plus pour décider.
Un tableau de bord ne dira jamais à votre place ce qui compte le plus
Il y a une confusion assez fréquente entre pilotage et reporting : le reporting vous dit ce qui s’est passé mais le pilotage doit vous aider à décider ce que vous allez faire, et ce n’est pas du tout la même chose.
Vous pouvez suivre quarante indicateurs et très bien piloter l’entreprise avec cinq. Vous pouvez aussi avoir cinq excellents indicateurs et ne rien décider du tout si vous n’avez jamais posé les critères qui permettent de les lire ensemble.
Dans votre cas, la question est donc probablement plutôt : « À quelles conditions sommes-nous prêts à conserver ce client ? »
Et ce changement de formulation est important, parce que même si vous arrivez demain à calculer parfaitement sa rentabilité, vous n’aurez pas encore nécessairement la réponse.
Vous pouvez parfaitement découvrir qu’il est peu rentable aujourd’hui et décider malgré tout de le conserver parce qu’il sécurise un volume, parce qu’il ouvre d’autres marchés ou parce qu’il vous permet d’amortir certains investissements.
À l’inverse, vous pouvez découvrir qu’il reste rentable et décider que le niveau de dépendance ou de désorganisation qu’il crée est devenu trop important.
Le chiffre éclaire la décision. Il ne la prend pas.
Vos trois priorités stratégiques se contredisent peut-être, et ce n’est pas anormal
Vous dites avoir retenu trois priorités : développer votre marque propre, améliorer votre rentabilité industrielle et sécuriser les comptes stratégiques.
Chacune est parfaitement défendable.
Mais votre situation actuelle montre surtout qu’à un moment donné, elles peuvent entrer en concurrence.
Si vous investissez 280 000 euros pour répondre aux contraintes de ce grand client, vous sécurisez potentiellement le compte, vous améliorez peut-être votre outil industriel, mais vous immobilisez aussi des moyens que vous n’utiliserez pas ailleurs.
Et c’est là que la stratégie commence vraiment : une stratégie n’est pas seulement une liste de choses importantes. C’est une manière de décider laquelle devient prioritaire quand on ne peut pas tout faire.
C’est d’ailleurs ce qu’on essaie de rappeler lorsque l’on travaille sur la vision et la stratégie d’entreprise : définir une orientation n’a de valeur que si elle permet ensuite d’arbitrer des choix réels.
Dans votre cas, je poserais d’abord les critères avant de redemander des analyses
Vous dites que votre CODIR demande régulièrement de nouveaux chiffres avant de revenir sur le sujet quinze jours plus tard.
C’est là que je serais vigilant.
Il faut évidemment disposer d’informations fiables, notamment sur la rentabilité réelle du compte. Mais on peut aussi entrer assez facilement dans une mécanique où l’on demande toujours une analyse supplémentaire parce que personne ne veut encore assumer l’arbitrage.
Avant de commander une nouvelle extraction Excel, je demanderais au CODIR de répondre collectivement à quelques questions très simples.
Qu’est-ce qui ferait que nous accepterions les nouvelles conditions du client ?
Par exemple :
- une rentabilité minimale à préserver ;
- un engagement de volume ;
- une durée contractuelle suffisante ;
- une participation ou une contrepartie liée à l’investissement ;
- une réduction du nombre de références ou des petites séries ;
- un niveau maximal de dépendance vis-à-vis de ce compte.
Puis l’inverse.
Qu’est-ce qui ferait que nous refuserions ?
- une marge devenue insuffisante ;
- un investissement impossible à amortir ;
- une dégradation trop importante du fonctionnement industriel ;
- une concentration excessive du chiffre d’affaires ;
- un renoncement à d’autres projets jugés plus stratégiques.
À partir du moment où ces critères sont posés, les analyses demandées deviennent beaucoup plus utiles.
Vous ne cherchez plus « des chiffres sur le client ».
Vous cherchez les données nécessaires pour répondre à une décision précise.
Le vrai sujet de votre CODIR est peut-être la nature des discussions qu’il accueille
Il y a aussi un autre point dans votre message qui me paraît important : votre CODIR semble très bon pour suivre l’exploitation. Chaque fonction vient avec ses sujets, ses indicateurs, ses écarts, ses problèmes du moment.
C’est nécessaire, mais si toute la réunion est construite autour de cette logique, il est assez normal qu’une décision comme celle que vous décrivez ait du mal à trouver sa place.
Parce qu’elle ne relève pas uniquement du commerce, de la production ou de la finance.
Elle concerne en même temps :
- votre modèle économique ;
- votre dépendance client ;
- votre capacité industrielle ;
- vos investissements ;
- et vos priorités de développement.
C’est donc une décision de direction au sens plein du terme.
Et dans ce cas, je distinguerais clairement deux usages :
1) Le CODIR de pilotage, où l’on regarde l’activité, les écarts, les problèmes et les actions.
2) Et les temps d’arbitrage stratégique, où l’on prend un sujet à la fois et où l’objectif de la réunion est explicitement de décider.
Ce n’est pas forcément une nouvelle instance et certainement pas une réunion hebdomadaire de plus. Cela peut simplement être une manière différente d’organiser certains temps du CODIR.
Faut-il pour autant créer un comité stratégique ?
Pas nécessairement ! Je partage assez votre intuition : si six personnes n’arrivent pas à décider parce que les critères de décision sont flous, passer à neuf personnes ne constitue pas spontanément un progrès spectaculaire.
Un comité stratégique peut être très utile lorsqu’on cherche à prendre du recul, confronter les dirigeants à des regards extérieurs, challenger une orientation ou sortir d’un raisonnement trop interne.
Mais il ne doit pas servir à externaliser une décision que la direction n’a pas réussi à structurer.
Dans votre situation, je commencerais donc par vérifier si votre CODIR dispose réellement d’une méthode d’arbitrage.
Si oui, mais que vous sentez que vous tournez en rond parce que tout le monde est trop proche du sujet, un regard extérieur peut devenir utile.
Si non, créer une nouvelle instance risque surtout de déplacer le problème.
Sur votre client, je construirais trois scénarios
Plutôt que de chercher une réponse unique tout de suite, je poserais probablement 3 scénarios :
Scénario 1 – Nous acceptons et nous investissons
Dans quelles conditions cela devient-il économiquement cohérent ? Quel engagement doit obtenir le client ? Quelle rentabilité attendons-nous ? Quel impact sur l’usine ?
Scénario 2 – Nous conservons le client mais nous renégocions le fonctionnement
Quelles références supprimons-nous ? Quelles contraintes refusons-nous ? Quels prix ou volumes devons-nous renégocier ?
Scénario 3 – Nous acceptons de perdre tout ou partie du compte
Que se passe-t-il réellement ? Combien de marge perdons-nous, et pas seulement combien de chiffre d’affaires ? Quelle capacité industrielle libérons-nous ? Que pouvons-nous en faire ?
Cette troisième question est souvent celle que l’on regarde le moins parce que perdre trois millions de chiffre d’affaires fait peur, ce qui est parfaitement compréhensible.
Mais trois millions de chiffre d’affaires ne sont pas trois millions de résultat.
Et parfois, la question intéressante est moins « combien allons-nous perdre ? » que « qu’est-ce que ce choix va nous permettre de faire à la place ? »
C’est le coût d’opportunité qu’il faut regarder.
Et je terminerais par une question assez simple
Si vous ne deviez conserver qu’un seul de vos trois objectifs pour les trois prochaines années, lequel choisiriez-vous ?
- Développer fortement votre marque ;
- Devenir industriellement plus rentable ;
- Sécuriser vos grands comptes.
Je ne vous dis pas qu’il faut réellement n’en garder qu’un.
Mais la réponse, et surtout les débats qu’elle provoquera dans votre équipe de direction, vous diront probablement beaucoup de choses.
Parce que votre difficulté actuelle ne vient peut-être pas d’un mauvais CODIR.
Elle vient peut-être simplement du fait que vous avez défini plusieurs directions souhaitables sans avoir encore décidé laquelle devait l’emporter lorsque les chemins se séparent.
Et c’est précisément à ce moment-là que le pilotage cesse d’être du suivi d’activité et devient de la stratégie.
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