Et si vous étiez en train de diagnostiquer un problème managérial… à l’envers ?
Un collaborateur part sans prévenir.
L’ambiance se tend.
Les réunions deviennent stériles.
Les équipes avancent à tâtons, ou pire, sans direction.
Alors on soupçonne un “problème de management”.
Et très vite, le doigt se pointe vers une personne : le manager.
On le pense trop autoritaire, trop laxiste, trop flou, trop technique, trop peu présent, ou trop en retrait.
Mais si le véritable problème n’était pas la personne, mais le cadre dans lequel elle agit ?
Si ce n’était pas un “défaut de posture”, mais un manque de structure, de repères, de soutien organisationnel ?
Chez Etico, nous rencontrons régulièrement des dirigeants et responsables RH convaincus qu’un manager “ne fait pas le job”.
Et très souvent, ils découvrent qu’il n’a ni les leviers, ni les marges de manœuvre, ni la clarté nécessaire pour bien le faire.
Ce n’est pas un problème de leadership. C’est un symptôme. Celui d’un système flou, instable ou désaligné.
👉 Dans cet article, on vous aide à :
Repérer les vrais signaux de dysfonctionnement managérial
Identifier les causes invisibles mais décisives
Et activer les bons leviers pour remettre de la clarté, de la confiance, et de la performance dans vos équipes
Le management est le miroir de votre organisation.
S’il se fissure, il ne faut pas blâmer le reflet. Il faut réparer la structure.
Table des matières
1. Les signes d’un management en difficulté (mais pas toujours visibles)
Un management qui dysfonctionne ne se manifeste pas toujours par des éclats de voix ou des décisions absurdes.
Bien souvent, ce sont des micro-dérèglements du quotidien qui trahissent un problème plus profond. Et ces signaux faibles, mal interprétés, conduisent à des décisions managériales injustes, voire contre-productives.
Une démotivation rampante (qui ne dit pas son nom)
Tout semble tourner “à peu près”. Les objectifs sont atteints. Les réunions sont tenues. Les retards sont rares.
Mais quelque chose sonne creux.
Les échanges sont mécaniques. Les prises d’initiatives se raréfient. Le silence remplace les suggestions.
👉 C’est souvent le premier stade d’un management désaligné : l’équipe “fait le job” sans plus y croire.
Et personne ne met les mots dessus.
Un turnover injustifié ou une fuite des talents
Les collaborateurs partent “pour une meilleure opportunité”.
Mais en creusant, on découvre que ce sont les conditions de travail, la reconnaissance ou le manque de vision managériale qui les ont poussés à partir.
Quand plusieurs départs s’enchaînent sans explication convaincante, le problème est rarement individuel. C’est un dysfonctionnement de gouvernance ou de communication.
Un management qui devient un goulot d’étranglement
Autre symptôme : rien ne bouge sans le manager.
Il est partout, tout le temps, sollicité pour tout valider, tout arbitrer, tout expliquer.
Non par volonté de tout contrôler, mais parce que l’organisation elle-même ne prévoit aucun relais.
Résultat : fatigue décisionnelle, micro-management, blocage opérationnel.
Et à terme, démotivation de l’équipe face à l’infantilisation involontaire.
Des non-dits et des tensions latentes
Le management dysfonctionne aussi quand il n’a plus les moyens d’ouvrir les espaces de parole.
Les réunions virent au monologue. Les conflits se déplacent en aparté. Les irritants ne remontent plus.
Et le manager ne devient plus qu’un vecteur d’objectifs, coupé du ressenti des équipes.
Ces signaux ne doivent jamais être ignorés.
Ils ne pointent pas nécessairement vers un “mauvais manager”.
Ils alertent sur un cadre de travail désajusté, mal soutenu ou flou.
2. Quand le problème n’est pas la personne, mais la structure
Le réflexe est tenace : quand une équipe va mal, on cherche “le maillon faible”. Et bien souvent, on désigne le manager.
Mais dans de très nombreux cas, le management dysfonctionne parce que le système dysfonctionne.
Ce n’est pas une posture défaillante. C’est une organisation bancale.
Le piège du “manager coupable”
Il est courant de croire que tout repose sur la posture individuelle : autorité, charisme, assertivité…
Mais que peut un manager, aussi compétent soit-il, si :
les objectifs sont mouvants ?
les priorités changent au gré des urgences ?
les rôles autour de lui sont flous ou concurrents ?
📌 Ce n’est pas un défaut de caractère.
C’est une défaillance systémique.
Et en s’acharnant sur la personne, on évite surtout de poser la vraie question : à quoi ressemble l’environnement managérial que nous avons construit ?
Un rôle mal défini, c’est une posture ingérable
Dans beaucoup de PME ou de structures en croissance, les fiches de poste n’ont jamais été mises à jour, voire jamais formalisées.
Le manager se retrouve à la fois :
animateur d’équipe,
bras droit du dirigeant,
tampon pour les tensions,
et responsable des résultats.
Mais sans pouvoir hiérarchique clair, ni ressources, ni reconnaissance statutaire.
👉 On exige tout, sans jamais rendre la fonction opérante.
Une organisation trop liquide pour porter du leadership
Lorsque les décisions se prennent “en haut”, les feedbacks ne remontent jamais, et l’opérationnel s’improvise au jour le jour…
Le manager devient un point de passage obligé mais jamais outillé.
Il doit composer, négocier, arbitrer… dans un système qui n’assume pas ses propres zones de flou.
Sans gouvernance claire, sans circuit d’information stabilisé, sans rituels structurants, le manager n’est pas leader : il est tampon.
Chez Etico, on défend une conviction forte :
“Un manager n’est jamais meilleur que l’organisation qui l’entoure.”
La question n’est donc pas : “faut-il le remplacer ?”.
Mais plutôt : “le rôle qu’on lui confie est-il réellement tenable ?”
3. Trois cas concrets de dysfonctionnements managériaux (et ce qu’ils révèlent vraiment)
Les grandes théories du management sont utiles… jusqu’à ce qu’elles se fracassent contre le réel.
Dans cette section, on plonge dans trois situations vécues, toutes issues de missions conduites par Etico, pour illustrer une vérité simple :
👉 les problèmes de management sont rarement des “problèmes de manager”.
PME industrielle : “Il fait tout, mais ça ne suit pas”
Le contexte :
Un responsable d’atelier très investi, apprécié de ses équipes… mais régulièrement accusé par la direction de “ne pas tenir les délais”, de “mal répartir les charges”, de “mal piloter son équipe”.
Le diagnostic :
Après immersion terrain, le constat est limpide :
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Aucun outil de planification de la charge
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Pas de relais intermédiaires pour encadrer les 25 opérateurs
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Des changements de priorité quotidiens imposés par la direction commerciale
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Aucune réunion de pilotage hebdomadaire
La solution :
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Clarification du périmètre managérial
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Création de deux postes de référents production
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Mise en place d’un brief quotidien structuré avec l’équipe
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Instauration d’un comité hebdo avec les fonctions transverses
Établissement médico-social : “Un conflit permanent entre soignants et direction”
Le contexte :
Des cadres de santé épuisés, un climat délétère entre les équipes et la direction, un turnover en hausse.
Le diagnostic :
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Un management intermédiaire bloqué entre deux injonctions : soigner et rationaliser
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Aucun espace de dialogue institutionnalisé
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Une culture du non-dit favorisée par des rituels RH trop formels
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Des arbitrages opérationnels sans cohérence globale
La solution :
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Animation d’un diagnostic participatif
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Création d’un conseil de coordination avec pouvoir de proposition
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Mise en place de rituels de feedback croisés direction/terrain
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Accompagnement collectif des managers intermédiaires
Société de services : “Un manager technique devenu chef d’orchestre malgré lui”
Le contexte :
Un ingénieur promu responsable d’équipe pour “récompenser son expertise” — et qui finit par plonger dans le surmenage et la démotivation de son équipe.
Le diagnostic :
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Aucune formation à la posture managériale
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Des attentes non dites de la direction générale
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Une surcharge opérationnelle qui empêche toute animation d’équipe
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Un flou dans la délégation des tâches entre les pôles
La solution :
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Accompagnement en binôme coach / consultant Etico
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Allègement de la charge technique via une réorganisation
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Formalisation d’un plan de montée en compétence managériale
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Clarification des périmètres et des circuits de validation
🎯 Résultat : engagement restauré, meilleure répartition des rôles, et feedback positif des collaborateurs dès le deuxième mois.
Dans chacun de ces cas, l’amélioration constatée s’est faite grâce au changement de posture du manager et au système autour de lui qui a été ajusté.
Et c’est précisément ce qu’on explore dans la suite : pourquoi former un manager ne suffit pas… si vous ne réparez pas le cadre dans lequel il agit.
4. Pourquoi la formation seule ne suffit pas (et peut même aggraver le problème)
Face à un manager qui peine, le réflexe est quasi universel : le former.
Mais si on n’ajuste pas le cadre autour, cette formation risque non seulement de ne rien changer, mais aussi de renforcer la culpabilité du manager.
On forme… mais on ne transforme pas
Un manager revient d’une formation enthousiaste, outillé, motivé.
Deux semaines plus tard ?
Rien n’a changé. Pourquoi ?
Parce que les problèmes ne venaient pas de son manque de compétences, mais de son environnement de travail :
Objectifs contradictoires
Circuits de validation ambigus
Absence d’espaces de pilotage
Aucune latitude réelle d’action
👉 Ainsi, la formation devient une rustine sur une structure défaillante.
Et le manager, conscient des “bonnes pratiques” qu’il ne peut pas appliquer, perd confiance au lieu d’en gagner.
La formation en silo renforce l’isolement
Lorsqu’un manager est formé seul, sans embarquer son écosystème, on alimente une distorsion :
Lui sait ce qu’il faudrait faire
Les autres continuent comme avant
Et les tensions… augmentent
C’est d’ailleurs une plainte récurrente :
“J’ai tout mis en place, mais personne ne suit.”
“J’ai tenté de responsabiliser, mais je suis seul à tenir le cap.”
“Je suis formé… mais je n’ai aucun levier pour agir.”
La compétence sans pouvoir d’action devient une souffrance.
Ce qu’il faut : un double accompagnement, structure + posture
Chez Etico, nous intervenons sur les deux étages :
Le système organisationnel : clarification des rôles, redéfinition des périmètres, mise en place de rituels de pilotage, alignement stratégique.
La posture managériale : montée en compétence ciblée, feedback 360, accompagnement à la prise de décision, soutien dans les arbitrages complexes.
Parce qu’on ne peut pas changer un comportement sans modifier le contexte dans lequel il s’exprime.
À ce stade, la bonne question à se poser n’est plus :
“Mon manager est-il compétent ?”
Mais :
“Mon organisation lui donne-t-elle les moyens de l’être ?”
5. Ce que permet un audit managérial externe (et ce qu’il évite)
Un audit managérial n’est pas un rapport de plus.
Ce n’est pas une inspection, ni un jugement de valeur.
C’est un miroir professionnel, structuré, qui permet à l’entreprise de voir ce qu’elle ne perçoit plus : ses zones de flou, ses blocages invisibles, ses signaux faibles ignorés.
👉 Et surtout, c’est un déclencheur d’action.
Ce que révèle un audit managérial
Chez Etico, nous menons des audits de terrain ciblés, qui permettent de :
Identifier les zones d’ambiguïté dans la répartition des rôles
Repérer les interfaces mal gérées ou sans responsable clair
Mettre à jour les injonctions contradictoires vécues par les managers
Évaluer les espaces de pilotage réels vs formels
Mesurer les écarts de perception entre la direction, les managers et les équipes
C’est une analyse en 360° du système managérial, centrée sur l’action.
Ce que l’audit permet d’éviter
Sans signal d’alerte clair, une entreprise peut dériver pendant des mois… jusqu’à ce que le système craque.
Un audit externe permet d’intervenir en prévention, avant que les conséquences ne deviennent irréversibles :
Turnover managérial élevé
Risque psychosocial
Désengagement collectif
Conflits transverses chroniques
Dégradation de l’image employeur
Un audit permet aussi de neutraliser les tensions personnelles : ce n’est plus “untel contre untel”, mais un travail factuel, objectif, structurant.
Etico : un audit orienté solution, pas documentation
Notre démarche ne s’arrête pas à l’analyse.
Nous livrons des recommandations opérationnelles priorisées, réalistes, activables rapidement.
Exemples d’actions issues de nos audits :
Refonte des fiches de mission managériales
Création de comités hebdo de pilotage opérationnel
Clarification des processus de décision et d’escalade
Intégration de “référents relais” dans les équipes techniques
Accompagnement ciblé des managers en zone de tension
Notre but : faire émerger une organisation managériale claire, alignée, et porteuse de performance.
6. Remplissez votre mini-diagnostic “Clarté managériale” et identifiez les vrais points de friction
Vous sentez que quelque chose coince dans vos équipes.
Mais impossible de mettre le doigt sur ce qui dysfonctionne.
Est-ce un manque d’engagement ? Un défaut de posture ? Un souci d’organisation ?
Ce mini-diagnostic exclusif Etico est conçu pour vous aider à y voir clair.
Objectif de l’outil :
Vous permettre, en 5 minutes, de :
Passer en revue les points clés de la performance managériale
Identifier les angles morts dans l’organisation actuelle
Prioriser les axes d’amélioration pour renforcer la posture des managers
Distinguer ce qui relève du manager… et ce qui relève du système
Aucune obligation. Juste un outil utile pour structurer votre réflexion.
Et si vous souhaitez aller plus loin :
📞 Profitez d’un appel stratégique offert de 20 minutes avec un consultant Etico, pour décrypter vos réponses et envisager des actions concrètes :
