Rentabilité de mes différentes activités
Bonjour, je m’excuse d’emblée pour la longueur de ma demande et vous remercie au passage pour le temps que vous me consacrerez…
Je dirige une entreprise de paysagisme de 8 salariés et j’aurais besoin d’un avis sur la façon de suivre notre rentabilité.
Notre chiffre d’affaires augmente depuis plusieurs années, nous sommes arrivés autour de 930000 euros l’année dernière, mais paradoxalement notre résultat baisse et j’ai de plus en plus l’impression qu’on travaille énormément pour une marge qui se réduit.
Nous avons trois activités principales : création de jardins, entretien et petits travaux pour des professionnels / syndics.
Jusqu’ici je suivais surtout le CA, la marge globale, les achats et la trésorerie. Le problème est que je ne sais pas vraiment dire laquelle de ces activités nous rapporte le plus…
Je pensais naturellement que les gros chantiers de création étaient les plus intéressants parce qu’on facture parfois 20 ou 30000 euros, mais je vois aussi que dès qu’on dépasse de quelques jours, qu’il y a des matériaux supplémentaires ou du SAV, la marge doit fondre très vite. À l’inverse l’entretien me paraissait moins intéressant mais c’est beaucoup plus prévisible…
Le sujet devient important parce qu’on me propose aujourd’hui plusieurs nouveaux chantiers qui représenteraient potentiellement 150 à 200000 euros de CA supplémentaire par an, mais il faudrait recruter et investir pour les prendre.
Je ne voudrais pas faire plus de chiffre simplement pour travailler davantage et gagner moins.
En même temps nous sommes une petite entreprise et je ne veux pas mettre en place un contrôle de gestion compliqué où tout le monde doit renseigner 15 informations par chantier…
Quel niveau de suivi est réellement nécessaire dans une TPE pour savoir quelles prestations sont rentables et pouvoir décider lesquelles développer ?
Merci encore pour votre temps et votre disponibilité,
Bien à vous
Vous avez une question sur un sujet similaire ?
N'hésitez pas à nous la poser : l'un de nos consultants vous répondra dans un article dédié.
Je ne pense pas que votre premier besoin soit de mettre en place un contrôle de gestion très sophistiqué.
Vous avez surtout besoin de comprendre, avec un niveau de précision suffisant, ce qui crée réellement de la valeur dans votre entreprise et ce qui en consomme sans que cela se voie immédiatement dans le chiffre d’affaires. Et dans une TPE, c’est souvent là que les choses deviennent trompeuses : on voit très bien ce qui est vendu, beaucoup moins bien ce qu’il a fallu mobiliser pour produire cette vente.
Votre situation est assez parlante, parce que vous avez trois activités qui n’ont probablement pas du tout la même économie. La création de jardins génère des montants importants, mobilise beaucoup de matériaux, de temps, parfois de sous-traitance et comporte davantage d’aléas. L’entretien est moins spectaculaire commercialement, mais beaucoup plus récurrent et prévisible. Les petits travaux pour des professionnels ou des syndics ont encore un autre fonctionnement.
Comparer uniquement leur chiffre d’affaires revient donc à comparer des choses qui ne consomment pas les mêmes ressources et ne portent pas le même niveau de risque.
Premier sujet : la marge suffisamment fiable pour décider
Je comprends très bien votre crainte de créer une usine à gaz. Vous pourriez effectivement chercher à affecter précisément à chaque chantier le coût de chaque salarié, du véhicule, du matériel, du carburant, de l’administratif, de votre propre temps et de l’amortissement de chaque machine. Vous obtiendriez probablement un chiffre très précis, après avoir passé énormément de temps à le fabriquer.
Je ne commencerais pas par là.
Pour une entreprise de votre taille, je chercherais d’abord à mesurer quelques éléments de manière régulière et cohérente : le prix vendu, les achats directs, la sous-traitance, le temps prévu, le temps réellement consommé et les éventuels coûts de reprise ou de SAV. Si vous arrivez déjà à fiabiliser ces données, vous disposerez d’une lecture économique beaucoup plus utile qu’aujourd’hui.
La précision absolue n’est pas nécessaire pour constater qu’un chantier prévu sur 18 jours en a consommé 24, qu’il a fallu ajouter 1 400 euros de matériaux et revenir deux fois chez le client. Même sans connaître le coût exact de chaque quart d’heure passé, vous savez déjà que quelque chose a fortement dégradé la rentabilité prévue.
Et surtout, vous pouvez commencer à comprendre pourquoi.
Il faut distinguer un chantier mal vendu d’un chantier mal exécuté
C’est là que votre suivi doit devenir utile au pilotage, pas seulement à la comptabilité.
Si vous constatez qu’un chantier rapporte moins que prévu, plusieurs explications sont possibles. Le prix peut être insuffisant dès le départ. Le temps peut avoir été sous-estimé. Le chantier peut avoir été mal préparé. Le client peut avoir demandé des modifications qui n’ont pas été refacturées. L’équipe peut avoir rencontré un problème technique. Le SAV peut avoir absorbé la marge.
Toutes ces situations conduisent au même résultat économique, mais elles n’appellent pas du tout la même réponse.
Si le problème vient du prix, il faut revoir votre méthode de chiffrage ou votre positionnement. S’il vient systématiquement des temps, il faut revoir vos hypothèses de production. Si certaines modifications client sont mal cadrées, il faut travailler votre manière de gérer les avenants. Si vous constatez des reprises fréquentes, le sujet devient opérationnel ou qualité.
C’est pour cela que je regarderais moins « combien avons-nous gagné sur ce chantier ? » que « où avons-nous perdu ce que nous pensions gagner ? ».
Cette question est souvent beaucoup plus instructive.
Votre chantier à 31 500 euros est probablement un excellent point de départ
Je prendrais ce chantier et quelques autres dossiers comparables, puis je reconstruirais simplement le prévu et le réalisé. Pas pour chercher un responsable, mais pour comprendre la mécanique économique.
Vous aviez prévu un certain montant de matériaux, un nombre de jours, de la sous-traitance et donc une marge. Qu’est-ce qui a changé en cours de route ? Les six jours supplémentaires étaient-ils dus à une mauvaise estimation initiale, à une difficulté de chantier, à des demandes du client ou à une organisation insuffisante ? Les achats supplémentaires étaient-ils imprévisibles ? Les retours SAV auraient-ils pu être évités ?
Si vous faites cet exercice sur cinq ou dix chantiers de création, vous allez probablement voir apparaître des motifs récurrents. Et c’est à ce moment-là que votre chiffre devient réellement intéressant, parce qu’il commence à vous montrer quels types de chantiers vous maîtrisez économiquement et lesquels sont beaucoup plus fragiles que vous ne le pensiez.
Je regarderais ensuite vos trois activités comme trois petits modèles économiques
Votre vraie décision n’est pas de savoir si tel massif planté en mars était rentable au centime près. Elle consiste à savoir où placer votre prochain recrutement, votre prochain véhicule et votre prochain investissement.
Je comparerais donc vos trois activités sur quelques critères communs :
chiffre d’affaires généré ;
marge estimée ;
temps de travail consommé ;
fréquence des écarts entre prévu et réalisé ;
niveau de récurrence ;
besoin en matériel et investissement ;
exposition aux imprévus et au SAV ;
temps commercial et temps dirigeant nécessaires.
C’est important d’intégrer ces deux derniers points. Une activité peut sembler intéressante financièrement mais être très exigeante commercialement, nécessiter beaucoup de préparation ou vous mobiliser personnellement sur chaque dossier. À l’inverse, une activité récurrente peut produire moins de chiffre d’affaires tout en nécessitant beaucoup moins d’effort pour être renouvelée.
La meilleure activité n’est donc pas nécessairement celle qui affiche la marge la plus élevée sur le papier. C’est celle qui combine une rentabilité satisfaisante, un niveau de risque acceptable et une utilisation cohérente de vos ressources.
L’entretien mérite probablement d’être regardé autrement
Vous dites l’avoir longtemps considéré comme une activité secondaire qui permettait notamment d’occuper les équipes entre deux gros chantiers. C’est très possible qu’il faille revoir cette lecture.
L’entretien possède potentiellement plusieurs qualités économiques : les prestations sont connues, les temps plus prévisibles, les déplacements peuvent être organisés en tournées, il y a généralement moins d’achats et surtout le chiffre d’affaires revient sans devoir être reconquis intégralement à chaque fois.
Cela ne veut pas dire que l’entretien est nécessairement votre activité la plus rentable. Il faut évidemment le mesurer.
Mais une activité récurrente et prévisible peut être beaucoup plus précieuse pour une petite entreprise qu’une succession de gros chantiers très rémunérateurs en apparence mais beaucoup plus volatils dans leur exécution.
Et c’est précisément ce que vos données doivent vous aider à voir.
Je serais très prudent avec les 150 à 200 000 euros supplémentaires proposés par l’architecte
Commercialement, l’opportunité est séduisante. Mais je ne raisonnerais surtout pas en me disant : « nous allons passer le million de chiffre d’affaires ».
Parce que ce n’est pas votre sujet.
Votre question devrait plutôt être : « qu’est-ce que nous allons devoir engager pour produire ces 150 à 200 000 euros et qu’est-ce que nous allons renoncer à faire pour les absorber ? »
Vous parlez déjà d’un recrutement, d’un véhicule supplémentaire, de 18 000 euros de matériel et éventuellement de l’abandon de certains contrats d’entretien. Vous êtes donc face à une décision d’investissement et de positionnement, pas simplement face à un nouveau client.
Je construirais au minimum deux scénarios.
Le premier : vous acceptez cette croissance. Vous chiffre alors le recrutement, le véhicule, le matériel, la marge raisonnablement attendue sur ces chantiers et surtout la sensibilité du scénario aux dépassements. Que se passe-t-il si vous gagnez réellement les 200 000 euros mais que vos temps dépassent de 15 % ? Est-ce encore intéressant ?
Le deuxième : vous ne prenez pas tout ce volume supplémentaire et vous utilisez une partie de vos moyens pour développer des activités plus récurrentes. Quel chiffre pouvez-vous créer avec les mêmes ressources ? Quelle marge ? Quelle visibilité sur douze mois ?
La bonne décision ne sera pas nécessairement celle qui génère le plus de chiffre d’affaires. Elle sera celle qui améliore le mieux l’économie globale de l’entreprise.
Et il faut intégrer votre propre temps dans cette économie
C’est un coût qu’on oublie beaucoup dans les petites structures, parce qu’il ne se voit pas directement sur une facture fournisseur.
Vous réalisez les devis, gérez les achats importants, suivez certains chantiers et intervenez probablement dès qu’un dossier devient complexe. Si les chantiers de création vous mobilisent beaucoup plus personnellement que l’entretien, cette différence doit entrer dans votre réflexion.
Je ne vous conseille pas de chronométrer chacune de vos interventions.
En revanche, vous pouvez très simplement constater qu’une famille de prestations nécessite en moyenne beaucoup plus de visites, de préparation, de modifications et de gestion client qu’une autre.
Ce temps possède une valeur économique parce qu’il vous empêche de l’utiliser ailleurs.
Et dans une petite entreprise où le dirigeant reste une ressource rare, ce coût d’opportunité compte énormément.
Le bon système de pilotage peut rester très simple
Je ne créerais pas quinze tableaux. J’en construirais probablement un seul, avec une vision mensuelle de vos trois activités et une analyse plus détaillée de quelques chantiers significatifs.
Vous conserveriez évidemment votre suivi global actuel : chiffre d’affaires, trésorerie, masse salariale, carnet de commandes. Mais vous ajouteriez une lecture par activité avec le chiffre d’affaires réalisé, les achats directs, le temps consommé et une marge estimée.
Puis, chaque mois ou chaque trimestre, vous pourriez sélectionner quelques dossiers : un chantier qui a très bien fonctionné, un qui a fortement dérivé et un chantier représentatif de ce que vous envisagez de développer.
Cela suffit déjà à créer une vraie boucle de pilotage : prévoir, mesurer, comprendre l’écart, puis corriger la décision suivante.
C’est d’ailleurs généralement beaucoup plus utile qu’un reporting très détaillé que personne ne consulte ensuite.
Trois mois suffiraient probablement pour y voir beaucoup plus clair
À votre place, je testerais ce fonctionnement sur trois mois avant d’aller plus loin.
Pendant cette période, il faudrait surtout obtenir une information fiable sur les journées ou heures réellement consommées par chantier et affecter correctement les achats directs. Je suivrais également les reprises, le SAV et les modifications importantes.
Au bout de trois mois, vous n’aurez pas encore une comptabilité analytique parfaite, mais vous aurez probablement déjà identifié les types de chantiers qui dépassent régulièrement, les activités les plus prévisibles et les endroits où la marge disparaît.
Vous pourrez alors décider si un suivi plus poussé est réellement nécessaire.
Votre vrai cap n’est peut-être pas le million d’euros
C’est probablement le point sur lequel je terminerais.
Votre entreprise a déjà démontré qu’elle savait vendre et se développer. La croissance du chiffre d’affaires n’est pas votre difficulté actuelle.
Votre enjeu est désormais de vous assurer que chaque étape de croissance améliore réellement la solidité et la rentabilité de l’entreprise, au lieu d’ajouter du chiffre, du personnel, des investissements et de la complexité sans amélioration du résultat.
Je chercherais donc à pouvoir répondre simplement à trois questions :
Quelles activités génèrent réellement de la valeur ?
Lesquelles consomment trop de temps ou de ressources par rapport à ce qu’elles rapportent ?
Où avons-nous intérêt à investir notre prochaine heure de travail, notre prochain recrutement et notre prochain euro ?
Si votre outil de suivi permet de répondre à ces trois questions, il est déjà suffisamment bon pour piloter une TPE de votre taille.
Le reste, très franchement, peut attendre.
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