Est-ce que je dois embaucher pour prendre un gros client, ou le refuser ?

Avec les seuls éléments que vous nous donnez, je ne vous conseillerais ni d’embaucher, ni de refuser le client.

Il nous manque trop d’informations sur votre rentabilité actuelle, votre trésorerie, votre capacité de production ou encore les conditions commerciales proposées pour prendre sérieusement cette décision.

En revanche, votre question permet déjà d’identifier le vrai nœud du problème : vous n’êtes pas simplement en train de décider si vous devez recruter une personne supplémentaire, vous êtes peut-être en train de décider si vous voulez faire évoluer le modèle de votre entreprise autour d’un client beaucoup plus important que les autres.

Et ce n’est pas du tout la même décision.

Je commencerais par sortir du raisonnement « 200 000 euros de CA contre un salaire »

C’est probablement le calcul le plus tentant : si le client apporte autour de 200 000 euros de chiffre d’affaires et que le recrutement coûte 45 ou 50 000 euros par an, l’opération semble largement positive.

Mais il manque tout ce qu’il y a autour.

Pour produire ces 200 000 euros, il faudra peut-être un salarié supplémentaire, mais également du matériel, un véhicule, davantage d’achats, du temps de préparation, de la coordination, éventuellement plus d’administratif et probablement une partie de votre propre temps. Il faut également intégrer les marges réellement pratiquées sur ces chantiers et la capacité du client à négocier les prix lorsqu’il représentera une part importante de votre activité.

La première question serait donc : combien ces 200 000 euros supplémentaires laisseront-ils réellement à l’entreprise une fois toutes les ressources nécessaires mobilisées ?

Je ne chercherais pas un chiffre au centime près, mais un scénario suffisamment réaliste pour savoir si vous recrutez pour créer de la valeur ou simplement pour produire davantage de chiffre d’affaires.

Ensuite, je regarderais ce que ce nouveau client va remplacer

Vous dites que l’entreprise a déjà plusieurs mois de carnet de commandes. Cela signifie que cette nouvelle activité ne viendra probablement pas simplement s’ajouter à ce que vous faites aujourd’hui. À un moment, elle va prendre la place d’autre chose.

• Quels chantiers allez-vous commencer à refuser ?
• Quels clients allez-vous faire attendre davantage ?
• Quelles relations commerciales risquez-vous de moins entretenir ?
• Et surtout, quelle marge réalisez-vous aujourd’hui avec cette activité que vous pourriez abandonner ?

C’est là que le raisonnement devient stratégique. Vous ne comparez plus « 200 000 euros contre zéro ». Vous comparez 200 000 euros de nouvelle activité avec l’activité existante qu’il faudra probablement réduire pour l’absorber.

C’est une logique que l’on retrouve souvent lorsque l’on cherche à faire grandir une entreprise sans se désorganiser : toute croissance consomme des ressources et crée des arbitrages, même lorsqu’elle paraît commercialement évidente.

Les 20 à 25 % de chiffre d’affaires doivent également être regardés comme une dépendance

Je ne considère pas qu’un client représentant 20 ou 25 % du chiffre d’affaires soit automatiquement une mauvaise chose. Beaucoup de petites entreprises fonctionnent avec quelques clients importants et cela peut être parfaitement cohérent.

Mais il faut regarder ce que cette concentration change dans le rapport de force.

Si ce client représente demain un quart de votre activité, que se passe-t-il s’il demande une baisse de prix ? S’il décale deux projets ? S’il change de fournisseur ? S’il rencontre lui-même des difficultés ?

Et surtout : aurez-vous encore suffisamment de clients et de relations commerciales autour pour remplacer progressivement cette activité ?

Je ferais donc un exercice très simple : construire le scénario où tout se passe bien, puis celui où ce client représente effectivement 20 % du chiffre d’affaires pendant un an et disparaît ensuite.

Votre entreprise pourrait-elle absorber cette perte sans se retrouver immédiatement avec un salarié, du matériel et une capacité qu’elle ne sait plus financer ?

Si la réponse est non, cela ne signifie pas forcément qu’il faut refuser. Cela signifie qu’il faut réfléchir à la manière de rendre la décision moins risquée.

Il existe peut-être autre chose entre « embaucher immédiatement » et « refuser »

C’est aussi ce que j’explorerais avant de considérer votre dilemme comme binaire.

Pouvez-vous monter progressivement en charge ?

Sous-traiter une partie limitée de la production ou de la pose pendant quelques mois ?

Obtenir davantage de visibilité sur les projets prévus ?

Négocier un engagement minimal ou un planning plus ferme ?

Décaler l’investissement matériel jusqu’à ce que le volume soit confirmé ?

Recruter avec une capacité qui pourra également servir vos clients actuels si le compte ralentit ?

L’idée n’est pas d’éviter toute prise de risque. Une entreprise qui attend d’avoir une garantie absolue avant de se développer risque effectivement d’attendre longtemps.

En revanche, on peut choisir un risque dont les conséquences restent supportables.

Et c’est probablement comme cela que je raisonnerais sur votre recrutement : pas seulement « est-ce que ce client le paiera ? », mais « si ce client disparaît dans douze mois, est-ce que ce recrutement reste soutenable et utile pour l’entreprise ? ».

Votre organisation actuelle compte également dans la décision

Vous êtes sept aujourd’hui. Ajouter une personne n’est pas seulement ajouter de la capacité de production.

À cette taille, un recrutement supplémentaire peut commencer à modifier assez sensiblement le fonctionnement quotidien : planning, coordination entre atelier et pose, suivi des chantiers, transmission des informations, rôle du dirigeant.

Vous évoquez d’ailleurs déjà la nécessité de mieux organiser la planification.

Je regarderais donc si l’entreprise dispose aujourd’hui des rôles et responsabilités suffisamment clairs pour absorber cette croissance sans que tout le supplément d’activité finisse par remonter jusqu’à vous.

Parce que si vous êtes déjà le point de passage de tous les devis, problèmes de production, arbitrages de planning et relations clients, augmenter de 25 % l’activité peut mécaniquement augmenter de 25 % votre propre charge.

Le recrutement peut alors résoudre un problème de capacité dans l’atelier tout en aggravant le problème du dirigeant.

Mais votre question révèle peut-être un choix plus profond

Vous dites que ce client correspond bien au type de projets que vous savez faire.

C’est important.

Parce qu’à un moment, il faut également se demander si cette opportunité vous rapproche de l’entreprise que vous voulez construire.

• Voulez-vous rester une « petite » menuiserie très diversifiée, avec beaucoup de particuliers et plusieurs prescripteurs ?
• Voulez-vous développer davantage les projets haut de gamme avec des architectes ?
• Voulez-vous passer progressivement de sept à dix ou douze personnes ?
• Voulez-vous vous sortir davantage de l’opérationnel pour piloter l’entreprise ?

Ce sont des questions différentes, mais cette opportunité vous oblige probablement à commencer à y répondre.

Et c’est justement ce qu’une réflexion sur la vision et la stratégie de l’entreprise doit permettre : pas produire une formule ambitieuse à afficher quelque part, mais disposer de critères suffisamment clairs pour décider lorsqu’une opportunité réelle se présente.

Une bonne opportunité commerciale n’est pas forcément une bonne opportunité stratégique.

Elle le devient si elle vous emmène dans une direction que vous avez envie d’assumer ensuite.

Avec les informations que vous donnez, je regarderais donc cinq choses avant de répondre

• La rentabilité réelle du nouveau volume, en intégrant recrutement, investissements et coûts supplémentaires.
• Ce que cette activité va remplacer, puisque votre carnet de commandes est déjà rempli.
• Le risque de dépendance, notamment si le volume annoncé n’est pas contractuellement sécurisé.
• La réversibilité de la décision, c’est-à-dire votre capacité à conserver le salarié et les investissements si le client disparaît.
• La cohérence avec votre projet d’entreprise, parce qu’accepter ce client pourrait progressivement modifier votre positionnement et votre organisation.

Je chercherais ensuite trois scénarios très simples : accepter l’ensemble du volume, accepter progressivement ou partiellement, et refuser en continuant à développer le portefeuille actuel. Pour chacun, il faudrait regarder ce que vous gagnez, ce que vous engagez, ce que vous abandonnez et surtout ce qui se passe si les hypothèses commerciales ne se réalisent pas complètement.

Mon premier éclairage serait donc plutôt celui-ci

Je ne pense pas que votre question puisse raisonnablement recevoir aujourd’hui une réponse par « oui » ou par « non ».

En revanche, je ne refuserais pas non plus cette opportunité uniquement parce qu’elle crée de l’incertitude. Le fait qu’elle nécessite un recrutement ou qu’elle fasse monter un client à 20 ou 25 % du chiffre d’affaires constitue un risque à analyser, pas nécessairement un motif de refus.

Le point qui me semble beaucoup plus déterminant est de savoir si vous pouvez prendre cette activité sans rendre votre entreprise dépendante d’une hypothèse commerciale que vous ne maîtrisez pas.

Et derrière cela se cache probablement une question encore plus importante que celle du recrutement : si cette opportunité fonctionne très bien, est-ce que l’entreprise qu’elle va vous obliger à devenir est celle que vous avez envie de développer ?

C’est là-dessus que je chercherais à trancher avant de signer quoi que ce soit.