Après une fusion, faut-il laisser les équipes garder leurs anciennes méthodes ?

Dix-huit mois après le rapprochement, je ne chercherais pas à tout uniformiser. En revanche, le fait que vos équipes utilisent encore des règles différentes sur le planning, les urgences, les devis ou le suivi client montre qu’il faut maintenant décider où la différence reste acceptable et où elle commence à empêcher l’entreprise de fonctionner comme un ensemble.

C’est cette frontière que je travaillerais en priorité.

Parce qu’une fusion n’oblige pas à supprimer toutes les pratiques historiques. Certaines méthodes de l’entreprise rachetée sont peut-être même meilleures que les vôtres. Le danger serait de prendre votre fonctionnement d’origine comme référence simplement parce qu’il était là avant.

Mais l’inverse n’est pas plus souhaitable : conserver deux systèmes parallèles sur des sujets qui doivent se croiser finit forcément par produire des erreurs, des incompréhensions et des arbitrages permanents.

Je commencerais par les endroits où les deux organisations se rencontrent

Vous donnez déjà plusieurs exemples intéressants.

Si deux équipes utilisent des méthodes différentes pour organiser leur travail sans que cela ait de conséquence pour personne d’autre, je ne vois pas forcément l’intérêt d’intervenir.

En revanche, si ces différences touchent le même client, les mêmes ressources ou une décision commune, elles deviennent un sujet d’organisation.

C’est exactement ce qui se passe lorsqu’un client reçoit deux réponses différentes sur la gestion d’une urgence ou que deux personnes pensent être son interlocuteur.

À partir de là, ce n’est plus une particularité locale.

C’est un dysfonctionnement.

Je regarderais donc en priorité les processus qui traversent les deux anciennes entreprises : planification, relation client, devis, achats, indicateurs, facturation, gestion des urgences, partage des ressources.

C’est souvent là que l’on trouve les vraies coutures après un rapprochement.

Un travail d’optimisation des processus d’entreprise est particulièrement utile dans ce type de situation, parce qu’il oblige à regarder comment le travail circule réellement entre les personnes plutôt qu’à essayer d’imposer un modèle organisationnel théorique.

Une règle commune est nécessaire lorsqu’une décision produit des conséquences ailleurs

Je prendrais votre exemple du planning.

Deux équipes peuvent parfaitement avoir des routines de planning différentes si elles disposent de leurs propres ressources, de leurs propres clients et qu’elles ne se croisent pratiquement jamais.

Mais si elles commencent à partager des techniciens, des véhicules ou des chargés d’affaires, il faut nécessairement une règle commune pour arbitrer les priorités.

Sinon, vous allez avoir deux systèmes qui considèrent chacun leur propre urgence comme prioritaire.

Même chose pour les devis.

Une méthode de préparation peut rester différente selon les métiers. En revanche, si deux commerciaux peuvent appliquer des règles différentes à un même type de client ou sur des marges comparables, il faut probablement harmoniser une partie du fonctionnement.

Je poserais donc une règle très simple : plus une décision produit d’effets sur le reste de l’entreprise, plus son cadre doit être partagé.

C’est beaucoup plus utile que « il faut harmoniser les processus », qui est une phrase parfaitement correcte et parfaitement inutilisable un lundi matin.

Je ne demanderais surtout pas aux équipes quelle méthode elles préfèrent

Sinon, vous aurez une réponse assez prévisible.

L’équipe historique préférera généralement sa méthode.

L’équipe rachetée préférera généralement la sienne.

Et chacune vous expliquera pourquoi l’autre système est beaucoup moins intelligent.

Je partirais plutôt de critères observables.

Pour chaque fonctionnement différent, je regarderais :

• crée-t-il des erreurs ou des doublons ?
• crée-t-il une incompréhension pour le client ?
• empêche-t-il le partage des ressources ?
• rend-il les résultats impossibles à comparer ?
• nécessite-t-il des arbitrages réguliers de la direction ?
• crée-t-il une dépendance à certaines personnes ?
• apporte-t-il au contraire un avantage réel qu’il serait dommage de supprimer ?

Vous pourrez alors décider beaucoup plus sereinement ce qui doit converger.

Et parfois, la bonne réponse sera de reprendre la méthode de l’entreprise rachetée.

C’est aussi une manière assez efficace de montrer que l’intégration ne consiste pas simplement à absorber une petite entreprise dans une plus grande.

Votre problème d’indicateurs mérite d’être traité rapidement

Le fait que vous ayez passé vingt minutes à expliquer pourquoi deux résultats apparemment comparables ne mesuraient pas la même chose me paraît être un signal assez clair.

Un indicateur commun n’a d’intérêt que si tout le monde met la même réalité derrière.

Si une équipe mesure un délai à partir de la demande client et l’autre à partir de la validation de l’intervention, vous pouvez parfaitement avoir deux excellents tableaux de bord qui racontent deux histoires incompatibles.

Avant de comparer les performances, je commencerais donc par définir quelques indicateurs communs et surtout leur méthode de calcul.

Pas cinquante.

Les quelques données dont vous avez réellement besoin pour piloter ensemble.

C’est le même principe que pour un comité de pilotage ou un comité stratégique : les chiffres ne servent pas à remplir une réunion, ils servent à mettre les responsables d’accord sur ce qu’ils observent pour pouvoir décider ensuite.

Il faut aussi distinguer l’harmonisation du changement culturel

Je serais assez prudent avec les messages du type « à partir de maintenant, voilà comment nous faisons ».

Après un rachat, l’équipe intégrée peut facilement comprendre :

« tout ce que nous faisions avant était mauvais ».

Et ce n’est probablement pas ce que vous voulez dire.

Je présenterais plutôt le travail comme une construction du fonctionnement commun.

Sur chaque sujet important, on regarde ce qui fonctionne aujourd’hui dans les deux équipes, ce qui crée une friction et quelle règle doit désormais devenir celle de l’entreprise.

Cela permet également de faire participer les personnes qui utilisent réellement ces processus.

Un directeur peut dessiner un très joli flux de validation dans PowerPoint. Si les trois personnes qui font le travail savent déjà qu’il ne tiendra pas deux semaines, autant récupérer l’information avant la mise en production du chef-d’oeuvre.

Cette dimension est d’autant plus importante que la conduite du changement ne consiste pas simplement à expliquer une décision une fois qu’elle a été prise. Il faut aussi comprendre les pratiques existantes, les raisons pour lesquelles elles se sont installées et ce que leur modification va produire sur le terrain.

Certaines différences peuvent très bien rester

Je ne viserais donc surtout pas une entreprise où tout est identique partout.

Si une équipe dispose d’une réunion de coordination particulière qui fonctionne bien, conservez-la.

Si un métier nécessite un outil différent, conservez-le tant qu’il n’empêche pas les échanges.

Si certaines habitudes améliorent réellement la réactivité d’une équipe sans créer de conséquences ailleurs, elles peuvent même devenir une source d’inspiration.

L’objectif est de définir un socle commun et des marges d’autonomie.

Le socle commun concerne ce qui engage l’entreprise dans son ensemble : clients, priorités, responsabilités, décisions transversales, données de pilotage, engagements financiers.

Les marges d’autonomie concernent la manière dont les équipes organisent localement leur travail à l’intérieur de ce cadre.

C’est d’ailleurs ce qui permet d’éviter deux mauvaises solutions assez classiques : soit une centralisation excessive qui casse tout ce qui fonctionnait dans la société rachetée, soit une autonomie tellement large qu’on continue en pratique à gérer deux entreprises.

Je vérifierais également les responsabilités depuis le rachat

Une acquisition crée souvent des doublons qui restent longtemps implicites.

Deux personnes peuvent se considérer responsables du même sujet.

Ou, à l’inverse, chacune peut penser que l’autre s’en charge.

Je reprendrais donc l’organisation sur les principaux sujets transversaux en posant des questions très simples : qui décide, qui prépare, qui valide, qui doit être consulté et qui doit simplement être informé ?

Pas besoin d’un organigramme de trois mètres de large.

Mais il faut éliminer les zones où plusieurs responsabilités historiques se superposent.

C’est tout l’intérêt d’un travail sur les rôles et responsabilités : une nouvelle organisation devient réelle lorsque chacun sait non seulement ce qu’il fait, mais aussi où s’arrête son périmètre et où commence celui des autres.

À votre place, je ne lancerais pas un grand projet « d’harmonisation »

Je choisirais trois ou quatre frictions réelles.

Par exemple :

le planning partagé, la gestion des urgences clients, le processus devis et les indicateurs de suivi.

Et je traiterais ces sujets les uns après les autres.

Pour chacun, je demanderais aux personnes concernées de décrire les deux fonctionnements actuels. Puis nous identifierions ce qu’il faut absolument rendre commun, ce qui peut rester spécifique et la règle retenue pour l’avenir.

Ensuite, on teste.

Pendant quelques semaines.

Et on regarde ce qui se passe réellement.

Cette logique progressive est souvent beaucoup plus efficace qu’une grande réorganisation annoncée dix-huit mois après le rachat, qui risque surtout de réactiver le sentiment « eux contre nous ».

Dix-huit mois après, il faut quand même sortir du provisoire

C’est probablement le point sur lequel je serais le plus ferme.

Il est tout à fait normal qu’une période de transition existe après un rachat.

Mais au bout de dix-huit mois, si personne n’a décidé quelles règles doivent devenir communes, le fonctionnement provisoire commence à devenir le fonctionnement permanent.

Et plus vous attendez, plus les habitudes se consolident.

Les équipes apprennent à contourner les difficultés.

Les fichiers parallèles deviennent normaux.

Les responsabilités ambiguës deviennent des territoires.

Et lorsqu’on décide finalement d’harmoniser, le changement paraît beaucoup plus important qu’il ne l’aurait été six mois plus tôt.

C’est aussi pourquoi une structure organisationnelle claire devient particulièrement importante après une phase de croissance ou de rapprochement : l’organisation doit finir par refléter l’entreprise actuelle, pas simplement l’addition de ses histoires précédentes.

Mon premier objectif serait donc assez concret

Dans six mois, je voudrais que quelqu’un puisse passer d’une ancienne entité à l’autre et comprendre immédiatement quelles règles sont celles de l’entreprise et quelles pratiques restent volontairement locales.

Si personne n’est capable de faire cette distinction, vous continuerez probablement à avoir deux organisations superposées.

Si elle devient claire, vous pourrez conserver beaucoup de diversité sans que cette diversité crée du désordre.

C’est le point d’équilibre que je chercherais : harmoniser ce qui doit permettre à l’entreprise de décider et travailler ensemble, sans uniformiser ce qui fonctionne déjà correctement à l’échelle locale.

Et dans votre situation, je commencerais vraiment par les quatre ou cinq interfaces où les deux anciennes entreprises se rencontrent le plus souvent. C’est là que vous trouverez probablement l’essentiel du travail à faire.