Depuis notre réorganisation, les équipes coopèrent moins

Huit mois après une réorganisation, je ne considérerais pas automatiquement les difficultés que vous décrivez comme anormales. Une nouvelle structure modifie des habitudes, des relations de travail, parfois des équilibres anciens entre les personnes. Il faut du temps pour que chacun comprenne sa nouvelle place et construise de nouveaux repères.

En revanche, le temps ne corrige pas automatiquement une mauvaise organisation.

C’est là que je serais vigilante dans votre situation. Le fait que les équipes sachent désormais mieux qui est leur responsable est positif. Mais si, dans le même temps, elles comprennent moins bien les décisions, coopèrent moins facilement et ont le sentiment d’avoir perdu en autonomie, cela mérite d’être regardé sérieusement.

Pas nécessairement pour revenir en arrière.

Mais pour comprendre ce que la nouvelle organisation a réellement changé dans le travail quotidien.

« C’était mieux avant » peut vouloir dire beaucoup de choses

Je ne prendrais pas cette phrase au pied de la lettre.

Quand un salarié dit que « c’était mieux avant », il peut parler d’une organisation objectivement plus efficace sur certains sujets.

Mais il peut aussi regretter une relation directe avec un dirigeant, une liberté qu’il avait acquise progressivement ou simplement un environnement qu’il connaissait mieux.

Ce sont des choses différentes.

Votre premier travail consiste donc à comprendre ce qui se trouve derrière cette phrase.

Qu’est-ce qui était plus simple ?

Qu’est-ce qui prenait moins de temps ?

Qu’est-ce qui permettait de résoudre un problème plus rapidement ?

Qu’est-ce qui était seulement plus confortable parce que les habitudes étaient anciennes ?

C’est une distinction importante.

La nostalgie n’est pas un diagnostic organisationnel. Mais elle peut contenir des informations très utiles sur ce que la nouvelle structure a supprimé.

Et c’est précisément ce que l’on cherche à comprendre lorsqu’on travaille sur un diagnostic organisationnel : partir des situations concrètes avant de modifier une nouvelle fois les cases de l’organigramme.

Je regarderais les situations où la coopération fonctionnait avant et fonctionne moins bien aujourd’hui

Votre exemple du dossier client traité par deux pôles est très intéressant.

Avant la réorganisation, deux responsables auraient probablement échangé directement et trouvé une solution.

Aujourd’hui, chacun semble davantage rester dans son périmètre.

La nouvelle organisation a peut-être clarifié les responsabilités verticales, mais elle a aussi pu affaiblir certains liens transversaux qui permettaient au travail de circuler.

C’est assez fréquent.

Quand une entreprise grandit, elle a besoin de davantage de structure. Les rôles deviennent plus spécialisés. Les responsables doivent savoir ce qu’ils portent. Les équipes ont besoin de repères.

Mais si cette structuration produit des frontières trop étanches, on peut gagner en clarté à l’intérieur des équipes tout en perdre en fluidité entre elles.

C’est toute la difficulté d’une structure organisationnelle qui doit soutenir le travail plutôt que simplement le découper.

Je prendrais donc plusieurs cas de coopération qui fonctionnaient bien auparavant et je regarderais ce qui a changé.

Qui parlait à qui ?

Qui pouvait décider ?

Quelles informations circulaient directement ?

Quelle étape supplémentaire existe aujourd’hui ?

À quel moment les personnes ont commencé à considérer qu’elles ne pouvaient plus intervenir sans validation ?

Souvent, c’est beaucoup plus instructif que de demander globalement aux salariés ce qu’ils pensent de la réorganisation.

Une responsabilité plus claire peut paradoxalement réduire la coopération

Cela peut sembler contradictoire, mais cela arrive souvent.

Quand quelqu’un devient officiellement responsable d’un périmètre, il peut commencer à vouloir davantage le protéger.

Il suit ses objectifs.

Il organise sa charge.

Il cherche à tenir ses engagements.

Et lorsqu’une autre équipe lui demande de l’aide, cette demande peut désormais être perçue comme quelque chose qui perturbe son propre fonctionnement.

Avant, la coopération reposait peut-être davantage sur les relations personnelles.

Ce système avait évidemment ses limites.

Mais votre nouvelle organisation doit être capable de remplacer ces mécanismes informels par des règles de coopération qui restent suffisamment simples.

Sinon, vous obtenez progressivement des phrases du type :

« Ce n’est pas mon périmètre. »

« Je dois demander à mon responsable. »

« Ce n’est pas prévu dans nos objectifs. »

À ce moment-là, l’organisation devient plus claire administrativement et moins efficace collectivement.

Le travail sur les rôles et responsabilités doit donc aller plus loin que « qui est responsable de quoi ? ». Il faut aussi définir comment plusieurs responsabilités doivent fonctionner ensemble lorsqu’un même problème traverse plusieurs équipes.

Je regarderais particulièrement la position des nouveaux managers

Votre situation est également intéressante parce que vous avez créé de nouveaux niveaux de management.

Deux responsables ont été promus en interne.

Deux autres ont été recrutés à l’extérieur.

Ces quatre personnes ne construisent probablement pas leur légitimité de la même manière.

Un responsable promu parmi ses anciens collègues peut hésiter à exercer pleinement certaines décisions.

Un manager recruté à l’extérieur peut, au contraire, chercher à sécuriser sa place en formalisant davantage.

Et les équipes comparent forcément leurs pratiques.

L’une pourra dire :

« Chez nous, le responsable nous laisse gérer. »

L’autre :

« Chez nous, il faut tout faire valider. »

Cela peut très vite créer le sentiment que l’organisation est incohérente.

Je ne chercherais pas à rendre tous les managers identiques.

Ce serait artificiel.

Mais ils ont besoin de partager un cadre commun sur ce qu’un manager doit réellement décider, déléguer, arbitrer et laisser aux équipes.

C’est un sujet central dans le parcours de formation au management ou dans un accompagnement plus large des managers : on ne développe pas une posture uniquement en apprenant quelques techniques. Il faut aussi clarifier le rôle attendu dans l’organisation.

La perte d’autonomie mérite d’être prise au sérieux

Vous mentionnez une baisse du sentiment d’autonomie.

C’est probablement l’un des signaux que je regarderais le plus précisément.

Encore une fois, cela ne signifie pas automatiquement que votre nouvelle organisation est mauvaise.

Avant la réorganisation, certaines personnes avaient peut-être une autonomie très large parce que les règles étaient peu explicites.

À 30 ou 40 personnes, beaucoup de choses peuvent fonctionner grâce à la connaissance mutuelle, à la confiance accumulée et aux ajustements informels.

À 70 personnes, ces mêmes pratiques deviennent parfois difficiles à maintenir.

Mais structurer ne devrait pas signifier remplacer systématiquement le jugement des personnes par une validation hiérarchique.

Si chaque décision remonte d’un niveau supplémentaire, les équipes finiront par moins décider.

Et les managers finiront par être saturés de décisions qu’ils n’avaient pas besoin de prendre auparavant.

Votre réorganisation doit donc être regardée sous cet angle :

quelles décisions ont réellement besoin d’un niveau de validation supplémentaire et lesquelles pourraient rester prises au plus près du travail ?

C’est précisément le type de réflexion que l’on retrouve lorsqu’on cherche à donner davantage d’autonomie aux équipes sans perdre la maîtrise de l’organisation.

Je ne demanderais pas « êtes-vous satisfaits de la nouvelle organisation ? »

La réponse serait probablement peu exploitable.

Certains diront oui.

D’autres non.

Et vous aurez surtout mesuré un niveau de satisfaction.

Je chercherais plutôt des faits.

Sur les six derniers mois :

quelles décisions prennent plus de temps qu’avant ?

quels problèmes doivent désormais remonter plus haut ?

quelles coopérations entre équipes sont devenues plus difficiles ?

quelles informations ne circulent plus naturellement ?

sur quels sujets les salariés ne savent plus s’ils peuvent agir seuls ?

Puis je comparerais cela avec ce que la réorganisation devait améliorer.

Vous aviez plusieurs objectifs : réduire les sujets qui remontaient à la direction, mieux répartir les responsabilités et créer davantage de proximité managériale.

Huit mois après, il faut regarder ces objectifs un par un.

Si les sujets remontent moins à vous, mais beaucoup plus au responsable des opérations, vous n’avez peut-être pas supprimé le goulot d’étranglement. Vous l’avez déplacé.

Si les rôles sont plus clairs, mais que les décisions prennent davantage de temps, il faut comprendre pourquoi.

Si les managers sont plus proches de leurs équipes, mais que les pôles coopèrent moins entre eux, il faut recréer des mécanismes transversaux.

Une organisation peut donc progresser sur certains objectifs et régresser sur d’autres.

C’est précisément pour cela que je ne jugerais pas la réorganisation en bloc.

Le responsable des opérations mérite aussi d’être observé

Vous avez ajouté une personne chargée de coordonner les quatre pôles.

Cela peut être très pertinent.

Mais il faut regarder ce que cette fonction est devenue dans les faits.

Est-il là pour aider les responsables à arbitrer les sujets transversaux ?

Ou est-il progressivement devenu celui qui décide lorsqu’ils ne parviennent pas à se mettre d’accord ?

Si tous les problèmes entre pôles remontent automatiquement jusqu’à lui, les responsables de pôle peuvent apprendre à ne plus résoudre directement leurs désaccords.

Ils se concentrent alors sur leur propre équipe et utilisent le niveau supérieur comme arbitre permanent.

Cela recrée exactement le mécanisme que vous cherchiez probablement à réduire autour de la direction.

Je regarderais donc attentivement ce que votre responsable des opérations traite aujourd’hui qui pourrait être résolu directement entre responsables.

C’est aussi là qu’un travail sur l’accompagnement du changement doit aller au-delà de la communication. Le changement est réellement installé lorsque les personnes développent de nouveaux modes de coopération, pas lorsqu’elles savent simplement expliquer le nouvel organigramme.

Certaines pratiques anciennes méritent peut-être d’être conservées

Je pense que c’est une idée importante dans votre situation.

Réorganiser ne signifie pas repartir de zéro.

Votre ancien fonctionnement avait des défauts suffisamment importants pour justifier une évolution.

Mais il possédait probablement aussi des mécanismes efficaces.

Des échanges rapides.

Des personnes capables de travailler directement ensemble.

Des habitudes de résolution de problème.

Une connaissance très fine de ce que faisaient les autres.

Votre travail consiste maintenant à déterminer quelles qualités de l’ancien fonctionnement doivent être réintroduites dans la nouvelle organisation sans recréer ses défauts.

Par exemple, vous n’avez peut-être pas besoin de supprimer les pôles.

Mais vous avez peut-être besoin d’un rituel transverse sur certains dossiers.

Ou d’une règle qui autorise deux responsables à mobiliser ponctuellement des ressources entre équipes.

Ou simplement de rappeler qu’un périmètre de responsabilité n’est pas une frontière qui empêche d’aider les autres.

Ce travail est très différent d’un retour en arrière.

Vous conservez la structure.

Vous améliorez son fonctionnement.

Je serais aussi prudente avec le discours « ils doivent s’habituer »

Il y a forcément une part d’adaptation.

Mais cette phrase devient parfois une manière très pratique d’éviter de regarder une organisation qui fonctionne mal.

Les salariés doivent effectivement accepter que l’entreprise de 70 personnes ne puisse pas fonctionner exactement comme celle de 38.

Mais la direction doit également accepter que toute formalisation n’est pas nécessairement une amélioration.

Il peut y avoir des niveaux hiérarchiques inutiles.

Des validations trop nombreuses.

Des périmètres mal dessinés.

Des objectifs qui encouragent les managers à privilégier leur propre équipe au détriment du collectif.

Le bon raisonnement consiste donc à observer les effets.

Si les difficultés diminuent à mesure que les personnes comprennent mieux leur rôle, vous êtes probablement dans une phase normale d’adaptation.

Si elles persistent malgré une bonne compréhension de l’organisation, ou si elles apparaissent toujours aux mêmes interfaces, il faut probablement corriger le système.

Je chercherais moins à « refaire l’organisation » qu’à corriger quelques points précis

Vous avez réorganisé il y a huit mois.

Je ne relancerais pas immédiatement une nouvelle grande transformation.

Les équipes ont besoin d’un minimum de stabilité.

Et modifier de nouveau toute la structure peut renforcer le sentiment que les règles changent en permanence.

Je sélectionnerais plutôt trois ou quatre situations récurrentes qui génèrent aujourd’hui le plus de friction.

Par exemple :

• la coopération entre deux pôles sur les dossiers clients ;
• les décisions qui remontent inutilement aux managers ;
• l’allocation ponctuelle de ressources entre équipes ;
• les arbitrages qui remontent au responsable des opérations.

Puis je travaillerais chaque situation avec les personnes concernées.

Comment cela fonctionnait auparavant ?

Pourquoi cela ne fonctionne plus aujourd’hui ?

Quelle règle supplémentaire ou supprimée permettrait de restaurer la fluidité ?

Cette logique rejoint directement l’idée de croissance sans désorganisation : une organisation doit évoluer à mesure que l’entreprise grandit, mais cette évolution doit rester au service du travail réel.

Le critère que je garderais pour évaluer votre nouvelle organisation

Je ne chercherais donc pas à savoir si les salariés préfèrent l’ancien ou le nouveau modèle.

Je regarderais plutôt si la nouvelle organisation permet progressivement aux personnes de mieux comprendre leurs responsabilités tout en continuant à résoudre efficacement les problèmes ensemble.

Si les responsabilités deviennent claires et que la coopération revient, votre organisation est probablement en train de trouver son équilibre.

Si la clarté des rôles continue à progresser mais que chaque équipe se replie davantage sur son périmètre, il faudra corriger certaines règles.

Et si les équipes ne savent toujours ni ce qu’elles peuvent décider ni comment coopérer huit mois après le changement, alors il ne suffira probablement pas d’attendre.

Une réorganisation réussie ne doit pas seulement être compréhensible sur un organigramme.

Elle doit devenir plus simple à vivre dans le travail quotidien.

C’est ce que j’irais vérifier aujourd’hui : non pas si vos collaborateurs ont « accepté le changement », mais si votre nouvelle organisation leur permet réellement de mieux travailler ensemble qu’avant.