Faut-il supprimer les managers ? Non. Mais il faut les transformer.

“Supprimons les managers” : une fausse bonne idée, née d’un vrai malaise.

La formule séduit. Elle rassure presque.

Dans un marché du travail en tension, où les collaborateurs aspirent à plus d’autonomie, où la défiance hiérarchique s’installe, le manager devient la cible facile.

Trop directif, trop absent, trop contradictoire, trop dépassé… Les critiques pleuvent. Et une partie du discours dominant suggère : “et si on s’en passait ?”

Bienvenue dans l’ère de l’entreprise libérée, de l’auto-management, des collectifs horizontaux.

Des modèles parfois inspirants. Mais souvent mal compris. Et surtout, très difficilement transposables dans la réalité des PME. Car si les managers concentrent aujourd’hui autant de frustrations, c’est moins parce qu’ils sont inutiles… que parce qu’on attend d’eux tout et son contraire.

• Être proche, mais exigeant.

• Contrôler, mais faire confiance.

• Déléguer, mais être responsable.

• Motiver, réguler, arbitrer, accompagner, incarner… tout ça, souvent seul. Et sans formation adaptée.

👉 Le problème n’est pas le manager.

👉 Le problème, c’est le rôle qu’on continue à lui faire jouer, alors que l’organisation a changé.

Chez Etico, on ne croit pas aux modèles radicaux. Mais on croit profondément à la transformation du rôle managérial : faire émerger des leaders capables de réguler sans dominer, de guider sans imposer, de structurer sans freiner.

Dans cet article, on vous explique pourquoi le bon management ne doit pas disparaître — mais renaître autrement.

1. Pourquoi le rôle traditionnel du manager ne fonctionne plus

Un héritage d’un autre siècle, dans un monde qui a changé dix fois

La fonction managériale classique, celle qu’on enseigne encore dans bien des écoles, repose sur cinq verbes fondateurs : planifier, organiser, coordonner, commander, contrôler. Ce modèle, hérité de l’ère industrielle taylorienne, partait du principe que les organisations sont des machines à optimiser, et les humains des ressources à canaliser.

Mais que reste-t-il de cette logique quand les cycles produits sont instables, les équipes hybrides, les marchés incertains, et que les collaborateurs réclament du sens autant que du salaire ?

Rien — ou presque. Le manager “version 1990” n’est plus opérant. Pire : il devient un point de friction dans des organisations en quête d’agilité, de coopération, d’autonomie.

Une fonction tiraillée entre injonctions paradoxales

Le manager moderne est prié de tout faire. Coach, garant de la charge mentale, communicant, relais de la direction, support RH, moteur d’innovation… Mais sans autorité formelle trop marquée, sans marge de manœuvre toujours claire, et souvent sans formation sérieuse à la posture managériale.

Il doit inspirer sans dominer. Exiger sans froisser. Décider sans imposer.

Un numéro d’équilibriste permanent, dans un contexte où il est lui-même sous pression.

Résultat : dans trop d’organisations, le management devient une fonction grise, ni pleinement assumée, ni clairement définie. Et quand les choses se tendent ? C’est souvent le manager qu’on désigne comme coupable idéal.

Face à cette pression permanente, les réactions des managers varient.

Certains se rigidifient, s’enfermant dans des routines de contrôle. D’autres se diluent, refusant d’arbitrer ou de cadrer, au nom d’un “management bienveillant” vidé de sa substance.

Mais dans les deux cas, le résultat est le même :

• Perte de confiance des équipes (perçues comme livrées à elles-mêmes ou surcontrôlées)

• Crise de légitimité managériale (le rôle est vu comme inutile, voire nuisible)

• Usure du manager lui-même, qui ne trouve plus de satisfaction dans un rôle flou, exposé, sans soutien

→ À lire : Comment identifier un problème de management ?

Ce constat pourrait conduire certains à conclure que le management est obsolète.

Mais ce serait confondre le rôle… avec sa version dépassée.

2. L’entreprise libérée : utopie inspirante ou impasse organisationnelle ?

L’autonomie totale : un idéal séduisant, mais souvent mal compris

Dans les colonnes de la presse économique ou les conférences TED, le modèle de l’entreprise libérée est présenté comme une évidence :

✅ suppression des strates hiérarchiques

✅ responsabilisation totale des collaborateurs

✅ prise de décision collective

✅ confiance sans contrôle

À première vue, l’idée est belle. Elle flatte notre désir d’autonomie, notre besoin de reconnaissance, notre envie d’échapper aux lourdeurs bureaucratiques. Mais dans la pratique, ce modèle, très séduisant sur le papier, se heurte à des réalités structurelles bien plus rugueuses.

Le flou hiérarchique n’est pas synonyme d’horizontalité productive

Dans de nombreuses entreprises ayant tenté cette voie, la suppression du management s’est traduite par… l’émergence d’une hiérarchie informelle, opaque, parfois plus brutale que l’ancienne. Pourquoi ? Parce que la nature humaine a horreur du vide organisationnel.

Quand personne ne tranche, ce sont les plus charismatiques, les plus visibles, ou les plus dominants qui s’imposent.

Pas forcément les plus compétents, ni les plus équitables.

Autrement dit : la disparition des managers ne supprime pas la hiérarchie. Elle la rend invisible, donc incontrôlable.

Une désillusion fréquente chez les collaborateurs eux-mêmes

Un autre malentendu courant : l’entreprise libérée serait une réponse au mal-être des salariés. Mais quand les repères s’effacent, l’insécurité augmente.

• Qui décide ?

• Qui est responsable en cas d’échec ?

• À qui puis-je demander du feedback, du cadrage, de l’arbitrage ?

• Comment savoir si je suis dans le bon tempo ?

La liberté sans structure devient une charge. Et dans des environnements complexes (industrie, santé, secteur public…), l’autogestion peut rapidement se transformer en chaos.

Oui, le modèle a des vertus. Mais il n’est pas duplicable partout.

Certaines organisations, avec une forte culture commune, une équipe stable, une taille contenue et des processus mûrs, parviennent à faire vivre une forme d’organisation libérée. Mais ces conditions sont rares, coûteuses à entretenir, et fragiles.

Et surtout : elles ne répondent pas à la réalité de la majorité des PME et ETI, où l’équilibre entre autonomie et structure est vital → À lire : Comment offrir plus d’autonomie à vos équipes

Alors que faire ? Ni revenir à un management rigide, ni basculer dans l’illusion de l’autogestion intégrale.

Ce qu’il faut repenser, c’est le rôle du manager lui-même.

Non pas le supprimer, mais le transformer pour en faire un catalyseur de performance, d’autonomie et de sens.

3. La solution ? Transformer le rôle du manager en profondeur

De superviseur à régulateur : changer de posture sans perdre la structure

Ce que les équipes rejettent aujourd’hui, ce n’est pas la figure du manager en soi. C’est le manager surchargé d’autorité, vidé de sens, coupé de la réalité terrain, devenu un rouage procédural au service d’indicateurs qu’il ne maîtrise pas.

Ce qu’elles attendent, au contraire, c’est une autorité incarnée, légitime, régulatrice.

👉 Il ne s’agit donc pas de supprimer la fonction, mais de faire muter le rôle.

Le manager n’est plus là pour distribuer les tâches et valider chaque micro-décision.

Il devient un animateur du sens, un coordinateur de l’intelligence collective, un garant de la coopération.

Le manager-leader : incarner la vision, donner du cadre, créer de la sécurité

La clé du leadership managérial aujourd’hui, ce n’est pas le charisme. C’est la capacité à créer un espace de clarté dans un environnement complexe.

Un bon manager sait :

• Traduire la vision de l’entreprise en priorités opérationnelles compréhensibles

• Poser des règles claires, sans infantiliser

• Offrir un cadre d’autonomie sécurisé, où chacun sait ce qu’il peut faire, dire, oser

• Trancher quand il faut, et recadrer quand c’est nécessaire

Le manager ne disparaît pas. Il devient un pilier de régulation et de cohésion, au service d’un collectif vivant.

Cultiver les talents plutôt que les contrôler

Un manager efficace aujourd’hui, ce n’est plus celui qui “tient la barre”. C’est celui qui cultive les compétences de son équipe comme un jardinier : avec attention, régularité, et discernement. Il repère les forces, détecte les signaux faibles, facilite la montée en puissance… et délègue avec exigence.

Et pour cela, il faut sortir de l’approche “soft skills fourre-tout” : le leadership n’est pas une posture floue, c’est un ensemble de compétences professionnelles précises, qui s’apprennent, se travaillent, s’évaluent.

Sans management, une organisation devient fragile.

Mais avec un management transformé, elle devient résiliente, apprenante, performante.

Le manager de demain n’est pas un superhéros ni un gourou. C’est un professionnel outillé, formé, accompagné, qui sait naviguer dans l’ambiguïté, poser du cadre sans le figer, et accompagner les mutations sans y laisser son énergie → À lire : Comment incarner la stratégie d’entreprise

Cette transformation managériale ne s’improvise pas.

Elle demande du diagnostic, de l’accompagnement, de la formation.

Et c’est précisément ce que permet l’approche Etico — structurée, humaine, et profondément opérationnelle.

4. Comment Etico accompagne cette transformation managériale

D’abord comprendre : où en sont vos managers, vraiment ?

Avant de former, de coacher, de transformer, il faut diagnostiquer. Chez Etico, chaque accompagnement commence par une phase d’écoute structurée et de clarification :

• Quels sont les rôles réellement joués (et perçus) par les managers aujourd’hui ?

• Où sont les zones de friction : posture, charge, attentes, reconnaissance, moyens ?

• Quelle est la culture managériale implicite de l’entreprise — et en quoi elle aide ou freine ?

Ce diagnostic RH ou organisationnel pose les bases d’une transformation crédible, adaptée, ciblée. On ne plaque pas un modèle. On travaille avec ce qui est là, pour construire ce qui peut être.

Outiller les managers sans les formater

Trop de formations managériales enseignent des recettes. Etico préfère les outils personnalisables, les méthodologies adaptables, les approches centrées sur la réalité du terrain.

Cela passe par :

• Des ateliers de co-définition des rôles managériaux, pour recréer de la clarté et du sens

• Des séquences de coaching individuel ou collectif, pour faire évoluer les postures sans injonctions

• Des référentiels de comportements attendus, co-construits, diffusables et évaluables

• Un appui au quotidien des RH et directions, pour que les changements s’ancrent durablement

Le but n’est pas de créer des « managers parfaits ». C’est de renforcer des professionnels capables de faire face à la complexité, avec lucidité, justesse et engagement.

Accompagner aussi les collectifs, pas seulement les individus

On ne transforme pas un management isolément. C’est l’environnement entier qu’il faut faire évoluer :

• Revoir la place du feedback

• Clarifier les responsabilités de chacun

• Favoriser les mécanismes de coopération transversale

• Instaurer des espaces de dialogue sur les pratiques et les tensions

Le management, ce n’est pas une somme de profils. C’est un système relationnel. Et c’est ce système que nous aidons à fluidifier, structurer, professionnaliser → À lire : Mieux travailler ensemble avec le DISC

Une démarche sur-mesure, activable à tous les niveaux

Que vous soyez une PME en croissance, une ETI en transformation ou une structure publique en recherche de stabilité, l’approche Etico s’adapte à vos enjeux spécifiques.

Nous intervenons pour :

• Repenser la gouvernance managériale dans son ensemble

• Déployer des programmes de montée en compétence ciblés

• Accompagner des managers en souffrance ou en prise de fonction

• Réaligner les pratiques autour d’une culture managériale commune

Et toujours avec un objectif central : faire du management un levier de performance et d’engagement — pas une ligne de coût ni une source de tension.

La question n’est plus “faut-il encore des managers ?”. Mais “comment faire en sorte qu’ils soient utiles, alignés, écoutés — et efficaces dans un monde qui change vite ?”

Oui, il faut supprimer les managers. Mais uniquement dans leur ancien rôle.

Ce n’est pas la fonction qui est obsolète. C’est la version périmée qu’on continue à entretenir malgré les signaux d’alerte :

• Managers surchargés, isolés, mal formés

• Collaborateurs qui oscillent entre attentes contradictoires et désengagement

• Organisations en perte de repères, faute d’un leadership régulateur

Alors oui : supprimons les managers… en tant que contrôleurs, micro-décideurs, exécutants de la hiérarchie.

Et faisons émerger des leaders d’équipe, capables de structurer, de soutenir, de faire grandir — dans un cadre clair, exigeant, coopératif.

Chez Etico, c’est exactement ce que nous construisons avec nos clients :

• Des diagnostics qui révèlent les vrais leviers d’évolution managériale

• Des parcours d’accompagnement sur-mesure, individuels et collectifs

• Des outils pour redéfinir les rôles, installer la confiance, renforcer la coopération

• Et une vision du management centrée sur la responsabilité partagée, pas sur le contrôle vertical

Le management n’a pas disparu. Il a juste besoin d’être remis à sa juste place. Et c’est tout sauf un détail : c’est le socle vivant de la performance collective.