Mes deux cadres veulent reprendre ensemble mais personne n’aura le dernier mot

Je ne pense pas qu’il soit nécessaire de désigner artificiellement un dirigeant unique simplement pour respecter un modèle classique.

En revanche, je serais beaucoup plus exigeant sur un autre point : avant votre départ, il faut savoir comment les décisions importantes seront prises lorsqu’ils ne seront pas d’accord.

Aujourd’hui, votre organisation fonctionne parce que vous êtes encore là.

Vos deux cadres peuvent débattre, défendre chacun leur lecture puis vous demander d’arbitrer. Ce fonctionnement peut être parfaitement efficace tant que vous occupez cette place. Le problème est qu’après la transmission, ce mécanisme disparaît.

Et si personne n’a préparé son remplacement, vous risquez de transmettre une entreprise dont le financement, le capital et les titres sont organisés, mais dont le système de décision reste dépendant du dirigeant qui part.

C’est précisément le type de sujet qui doit être traité dans une transmission d’entreprise suffisamment tôt, car il touche directement à la continuité du fonctionnement après le départ du cédant.

Être associés à 50/50 ne signifie pas devoir décider de tout à 50/50

Je commencerais probablement par là avec vos deux repreneurs.

Ils peuvent parfaitement détenir chacun la moitié du capital et avoir des responsabilités opérationnelles différentes.

L’égalité économique entre associés et la répartition du pouvoir de décision répondent à deux questions distinctes.

L’un peut avoir davantage de latitude sur le développement commercial.

L’autre sur les opérations.

Certaines décisions peuvent être prises indépendamment.

D’autres doivent être discutées ensemble.

Et quelques décisions suffisamment importantes peuvent nécessiter une validation commune.

La difficulté commence lorsque tout doit être décidé à deux sans qu’aucune règle n’existe lorsque les deux avis divergent.

C’est là que l’égalité, qui paraît rassurante au moment de construire le projet de reprise, peut devenir une source de blocage.

Je travaillerais donc d’abord sur les rôles et responsabilités des deux futurs dirigeants avant même de discuter du titre inscrit sur leurs cartes de visite.

Je partirais des décisions qu’ils devront réellement prendre

Votre exemple du nouveau client est exactement le bon exercice.

900 000 euros de chiffre d’affaires supplémentaire.

Trois recrutements possibles.

Davantage de stock.

Un investissement.

Un risque opérationnel.

Julien voit une opportunité de développement.

Éric voit une tension sur la capacité.

Les deux raisonnements sont légitimes.

Votre organisation actuelle résout le problème parce que vous tranchez.

Je reprendrais donc plusieurs décisions réelles de ce type et je demanderais aux deux futurs associés de décider comment elles devraient être traitées après votre départ.

Par exemple :

• signature d’un client représentant plus de 10 % du chiffre d’affaires ;
• investissement supérieur à un certain montant ;
• recrutement d’un cadre ;
• ouverture d’une nouvelle activité ;
• recours important à l’endettement ;
• modification significative des prix ;
• fermeture d’une activité ou d’un site ;
• distribution des résultats.

Le but n’est pas de prévoir tous les scénarios possibles.

Il est de vérifier si leur futur fonctionnement tient lorsqu’une décision comporte réellement un risque, un coût ou un désaccord.

C’est aussi l’un des intérêts d’un comité stratégique bien conçu : organiser les arbitrages importants au bon niveau plutôt que laisser les désaccords apparaître uniquement lorsqu’une crise oblige à décider.

Je regarderais où leur complémentarité devient une dépendance

Vous présentez deux profils assez complémentaires.

C’est probablement l’une des forces du projet.

Mais une complémentarité n’est utile que si chacun possède réellement un périmètre dans lequel il peut décider.

Si Julien doit obtenir systématiquement l’accord d’Éric sur les sujets commerciaux et qu’Éric doit obtenir celui de Julien sur les sujets opérationnels, vous n’avez pas réellement créé deux responsabilités.

Vous avez créé une double validation permanente.

À court terme, cela peut sembler sécurisant.

À moyen terme, cela peut ralentir l’entreprise, surtout si les deux dirigeants ont des tempéraments ou des priorités différentes.

Je définirais donc quelques domaines où chacun dispose clairement de la responsabilité finale.

Pas seulement une responsabilité d’exécution.

Une vraie capacité de décision.

C’est exactement le type de clarification qu’une structure organisationnelle doit permettre : chacun sait quel résultat il porte, avec quelles ressources et jusqu’où va son pouvoir d’arbitrage.

Certaines décisions doivent néanmoins rester communes

Je ne crois pas non plus qu’il faille découper l’entreprise en deux territoires parfaitement indépendants.

Le commercial influence les opérations.

Les opérations influencent la marge.

Les investissements influencent la capacité commerciale.

La stratégie de développement engage les deux.

Il existe donc des décisions qui méritent clairement un accord commun.

Mais là encore, il faut les identifier.

Si toutes les décisions sont considérées comme « stratégiques », plus rien ne l’est vraiment.

Je réserverais la décision commune aux sujets qui engagent fortement l’entreprise sur plusieurs années, mobilisent des ressources importantes ou modifient significativement son niveau de risque.

Tout le reste doit pouvoir avancer sans réunir systématiquement les deux associés autour de la table.

Cette discipline rejoint directement le travail sur la vision et la stratégie de l’entreprise : lorsqu’une direction commune existe réellement, beaucoup de décisions quotidiennes deviennent plus faciles à déléguer.

Le désaccord doit lui aussi avoir une règle

C’est probablement le sujet le moins agréable à traiter pendant une préparation de transmission.

Tout le monde préfère imaginer que deux personnes qui travaillent ensemble depuis quinze ans continueront à se mettre d’accord.

Je ne bâtirais pas l’organisation sur cette hypothèse.

Ils auront un jour un désaccord important.

C’est normal.

Il faut donc savoir ce qu’il se passe lorsqu’ils restent en désaccord après avoir échangé.

Selon les sujets, cela peut prendre différentes formes :

• un domaine dans lequel l’un des deux possède le dernier mot ;
• une décision reportée tant qu’une information manque ;
• une instance extérieure ou un tiers prévu pour certains arbitrages ;
• une majorité différente sur certaines décisions ;
• une procédure particulière définie dans les accords entre associés.

Sur les aspects juridiques précis de ce mécanisme, je laisserais évidemment les conseils juridiques compétents construire les clauses adaptées.

Mais le juriste ne peut pas inventer à votre place le fonctionnement que vous souhaitez réellement.

Vous devez d’abord décider comment vous voulez diriger.

Le droit vient ensuite sécuriser ce choix.

Je serais également très attentif au signal envoyé aux équipes

Vous indiquez que les commerciaux vont naturellement vers Julien et les équipes techniques vers Éric.

C’est logique compte tenu de leurs fonctions actuelles.

Mais après la transmission, cela peut créer progressivement deux circuits de décision.

Le risque apparaît lorsqu’une personne obtient une réponse qui ne lui convient pas auprès d’un dirigeant puis va chercher l’autre.

Si les deux futurs associés ne sont pas extrêmement cohérents là-dessus, les équipes apprendront rapidement à utiliser leurs désaccords.

Pas nécessairement de manière volontaire.

Simplement parce que chacun cherchera la décision qui lui permet d’avancer.

Je poserais donc une règle très claire : lorsqu’une décision relève du périmètre de l’un, l’autre ne revient pas dessus sans échange avec lui.

Sinon, l’autorité des deux dirigeants sera fragilisée.

Et surtout, les managers intermédiaires ne sauront jamais réellement quelle décision fait foi.

C’est typiquement le genre de situation où un travail sur la gouvernance d’entreprise peut avoir du sens, à condition de rester très concret : qui décide quoi, avec quel niveau d’information et selon quelle règle lorsque les responsabilités se croisent.

Votre maintien temporaire peut aider, mais il peut aussi retarder le problème

Vous envisagez éventuellement de rester président pendant une période de transition.

Cela peut être utile.

Vous connaissez l’entreprise.

Vous pouvez transmettre certaines relations.

Vous pouvez accompagner progressivement la prise de fonction.

Mais il faut être très clair sur votre futur rôle.

Si vous restez la personne que l’on appelle dès que Julien et Éric ne sont pas d’accord, vous aurez prolongé exactement le fonctionnement dont la transmission devait sortir.

Je définirais donc une trajectoire de retrait.

Par exemple, pendant une première période, vous pouvez être consulté sur certaines décisions.

Puis uniquement informé.

Puis plus du tout impliqué dans les arbitrages opérationnels.

L’objectif est de tester réellement leur fonctionnement avant votre départ complet.

Il est d’ailleurs fréquent qu’une transmission préparée plusieurs années à l’avance permette précisément ce type d’expérimentation : on ne découvre pas le jour de la signature que l’organisation dépendait encore du cédant.

Je testerais leur future direction avant de transférer définitivement le pouvoir

C’est probablement ce que je ferais le plus concrètement.

Pendant plusieurs mois, je vous conseillerais de cesser volontairement d’arbitrer certaines décisions que vous leur remontez encore aujourd’hui.

Vous pouvez évidemment rester présent.

Mais demandez-leur :

« Vous reprendrez cette entreprise ensemble. Quelle décision prenez-vous ? »

Puis observez.

Combien de temps leur faut-il ?

Sur quelles informations s’appuient-ils ?

Arrivent-ils à distinguer leurs intérêts fonctionnels de l’intérêt global de l’entreprise ?

Savent-ils décider malgré une incertitude ?

Et une fois la décision prise, sont-ils capables de la porter tous les deux devant les équipes ?

C’est beaucoup plus révélateur qu’un organigramme théorique.

Vous devez éprouver leur fonctionnement futur avant que votre propre capacité d’arbitrage ne disparaisse.

Le sujet n’est donc pas forcément de désigner un numéro un

Avec les informations que vous donnez, je ne vois aucune raison de conclure aujourd’hui qu’un des deux doit obligatoirement devenir le supérieur hiérarchique de l’autre.

Une direction partagée peut fonctionner.

Mais elle fonctionne mieux lorsque les responsabilités sont asymétriques là où elles doivent l’être et communes uniquement là où c’est nécessaire.

Le risque serait de confondre égalité et symétrie parfaite.

Deux associés peuvent avoir la même valeur dans le projet, détenir le même capital et pourtant ne pas exercer exactement le même rôle.

Votre travail avant la transmission consiste donc moins à choisir lequel sera « le patron » qu’à construire avec eux un système qui permet de décider lorsque leurs deux lectures de l’entreprise ne conduisent pas à la même conclusion.

Et je crois que votre exemple du client à 900 000 euros vous donne déjà un très bon point de départ.

Reprenez cette décision avec eux.

Puis cinq ou dix autres décisions significatives prises ces deux dernières années.

Demandez-vous à chaque fois :

qui aurait décidé si vous n’aviez pas été là ?

Si la réponse reste « ils auraient probablement fini par m’appeler », alors l’organisation de la transmission n’est pas encore terminée.

La réussite de la reprise dépendra aussi de leur capacité à piloter une entreprise qui continuera à se développer après votre départ. C’est pourquoi je relierais également ce travail à la réflexion sur la croissance sans désorganisation : le système de décision doit être suffisamment robuste pour absorber les prochaines opportunités sans avoir besoin de recréer votre ancien rôle sous un autre nom.