Organisation d'une entreprise de 9 salariés
Bonjour,
Je dirige sur Bordeaux une entreprise de plomberie chauffage avec 9 salariés et je commence à avoir un problème d’organisation que je n’avais pas vraiment avant.
Pendant longtemps j’ai quasiment tout géré moi-même et ça fonctionnait parce qu’on était peu nombreux. Aujourd’hui j’ai une assistante et j’ai recruté un chargé d’affaires il y a quelques mois justement pour reprendre une partie des devis et du suivi des chantiers.
Malgré ça j’ai l’impression que tout continue à remonter jusqu’à moi.
Dès qu’il y a un problème sur un chantier, une modification de planning, un devis un peu important ou un client mécontent, on m’appelle. Même quand je leur dis de décider, j’entends souvent « je préfère te demander avant ».
Je reconnais aussi que je ne dois pas aider parce que quand une décision ne me plaît pas je peux repasser derrière ou reprendre le dossier.
La semaine dernière je me suis absenté deux jours et j’ai reçu plusieurs appels et messages pour des sujets qui n’étaient pas vraiment urgents. Ça m’a fait réfléchir.
Nous avons encore pas mal de demandes et je pourrais probablement recruter, mais j’ai presque peur qu’une personne supplémentaire me donne encore plus de travail au lieu de m’en enlever.
En même temps nous ne sommes que 9 et je n’ai pas envie de mettre en place une usine à gaz avec des procédures et des réunions partout.
Est-ce normal que le dirigeant reste autant au centre dans une petite entreprise, et à partir de quand faut-il commencer à formaliser qui peut décider quoi ?
Merci.
Vous avez une question sur un sujet similaire ?
N'hésitez pas à nous la poser : l'un de nos consultants vous répondra dans un article dédié.
Oui, dans une petite entreprise, il est normal que le dirigeant reste très présent dans le fonctionnement quotidien. En revanche, ce qui me paraît moins normal dans votre situation, c’est que votre présence soit encore nécessaire pour autant de décisions alors même que vous avez commencé à créer des relais autour de vous.
Et la nuance est importante.
Car ici, le problème n’est pas que vos salariés viennent encore vous parler, ni même qu’ils vous sollicitent régulièrement. Dans une équipe de neuf personnes, vouloir reproduire le fonctionnement d’une entreprise de cent salariés n’aurait aucun sens. En revanche, si un changement de planning, un devis important, une difficulté sur chantier ou une réclamation client doivent presque systématiquement passer par vous, alors votre entreprise reste organisée autour de votre disponibilité.
Et c’est probablement cela que vous commencez à ressentir.
Vous avez déjà commencé à déléguer des tâches, mais pas forcément les décisions qui vont avec
Vous avez recruté un chargé d’affaires et vous avez une assistante, donc une partie du travail qui reposait auparavant sur vous a bien été répartie.
Mais il faut regarder ce que vous leur avez réellement transféré.
Prenons le chargé d’affaires.
S’il prépare un devis mais qu’il attend votre validation dès que le montant devient important, vous avez délégué la préparation du devis, pas réellement la décision.
S’il suit un chantier mais qu’il vous appelle dès qu’un imprévu apparaît, vous avez délégué le suivi, mais pas forcément la capacité d’arbitrer.
Et s’il sait qu’une décision qu’il prend peut ensuite être modifiée parce que vous auriez fait autrement, il est assez logique qu’au bout d’un moment il préfère vous demander avant.
On peut donc avoir l’impression d’avoir beaucoup délégué alors que l’essentiel du pouvoir de décision reste concentré au même endroit.
C’est souvent là que la clarification des rôles et responsabilités devient utile, y compris dans une très petite entreprise. Pas pour fabriquer des fiches de poste de huit pages, mais pour savoir très concrètement ce que chacun peut prendre en charge sans validation.
Le fameux « je préfère te demander avant » est un signal intéressant
Quand vos collaborateurs vous disent cela, je ne partirais pas du principe qu’ils manquent d’autonomie, je chercherais d’abord à comprendre pourquoi ils pensent qu’il vaut mieux demander.
Il peut y avoir plusieurs raisons :
- ils ne savent pas précisément jusqu’où ils peuvent décider ;
- ils ont peur des conséquences d’une mauvaise décision ;
- certaines décisions prises sans vous ont déjà été reprises ensuite ;
- ils savent que vous connaissez mieux le client ou le chantier ;
- ou ils ont simplement pris l’habitude de fonctionner ainsi pendant des années.
Et dans votre message, vous donnez vous-même un élément important : lorsque quelqu’un prend une décision qui ne vous convient pas, vous pouvez repasser derrière.
C’est très compréhensible : quand on a créé une entreprise, qu’on connaît les clients, les habitudes et le métier dans le moindre détail, on voit immédiatement ce qu’on aurait fait différemment.
Mais il y a une vraie différence entre une décision qui est mauvaise et une décision qui n’est simplement pas celle que vous auriez prise. C’est probablement l’une des frontières les plus difficiles à accepter lorsqu’on commence à déléguer davantage.
Parce que si vos collaborateurs comprennent que la bonne décision est finalement « celle qu’aurait prise le patron », ils continueront à vous demander quelle est la bonne décision.
Vous n’avez pas besoin de procédures partout, mais vous avez besoin de quelques règles très claires
Je partage complètement votre réticence à créer une usine à gaz.
À neuf personnes, si vous commencez à produire des procédures pour chaque situation, vous allez probablement perdre plus de temps que vous n’en gagnerez.
En revanche, formaliser ne veut pas forcément dire écrire.
Cela peut simplement vouloir dire se mettre d’accord sur quelques règles. Par exemple :
- jusqu’à quel montant le chargé d’affaires peut-il engager un devis sans vous consulter ?
- dans quelles limites peut-il négocier un prix ?
- qui peut réorganiser le planning ?
- quel type de problème chantier justifie réellement de vous appeler ?
- quelles réclamations l’assistante peut-elle traiter elle-même ?
- quelles décisions relèvent du technicien sur place ?
- au-delà de quel niveau de risque le sujet doit-il remonter ?
Vous pouvez probablement répondre à beaucoup de ces questions sur une seule feuille et cela suffira déjà à faire évoluer le fonctionnement.
Le but n’est pas de supprimer les remontées vers vous.
Le but est de faire en sorte que ce qui remonte soit réellement ce qui nécessite votre niveau de décision.
Il faut aussi accepter qu’une décision déléguée ne soit pas toujours prise exactement comme vous l’auriez fait
Si vous donnez davantage d’autonomie à votre chargé d’affaires mais que vous continuez à corriger ses décisions dès qu’elles diffèrent des vôtres, l’autonomie restera théorique.
Il faut donc définir ce qui est réellement non négociable. Par exemple :
- une marge minimale ;
- certaines exigences techniques ;
- certaines règles de sécurité ;
- un niveau maximal de remise ;
- des engagements clients à ne pas prendre sans validation.
Une fois ce cadre posé, il faut laisser une marge de manoeuvre à l’intérieur.
C’est précisément le principe derrière l’autonomie des équipes : l’autonomie ne consiste pas à dire « faites comme vous voulez », mais à donner un espace de décision suffisamment clair pour que chacun sache où il peut agir seul.
Sinon, vous obtenez le pire des deux systèmes : vous demandez aux personnes d’être autonomes tout en restant responsable de chacune de leurs décisions.
Je commencerais par regarder vos interruptions pendant deux semaines
Avant de revoir toute votre organisation, je ferais quelque chose de beaucoup plus simple.
Pendant deux semaines, chaque fois qu’on vous sollicite pour une décision, notez rapidement :
- le sujet ;
- qui vous sollicite ;
- la décision attendue ;
- la raison pour laquelle la personne n’a pas décidé seule ;
- et ce qui se serait passé si vous n’aviez pas répondu.
Vous allez probablement découvrir trois catégories.
Première catégorie : les vraies décisions de dirigeant.
Un investissement important, un client stratégique, un recrutement, un engagement financier conséquent. Celles-là doivent naturellement continuer à remonter.
Deuxième catégorie : les décisions qui pourraient être prises ailleurs mais pour lesquelles le cadre n’est pas clair.
Ce sont probablement les plus intéressantes à traiter.
Troisième catégorie : les décisions qui pourraient déjà être prises ailleurs mais que l’habitude continue à faire remonter jusqu’à vous.
Celles-ci sont souvent les plus simples à supprimer.
Au bout de deux semaines, vous aurez une cartographie assez fidèle de ce qui vous maintient au centre.
Et elle sera beaucoup plus utile qu’un grand chantier théorique sur « la réorganisation de l’entreprise ».
Une réunion hebdomadaire peut aider, mais seulement si elle remplace les interruptions
Vous évoquez aussi la possibilité de mettre en place une réunion d’équipe. Pourquoi pas, mais attention à ne pas ajouter une réunion aux vingt sollicitations quotidiennes.
L’intérêt serait justement de regrouper certains sujets. Par exemple, un point court chaque semaine peut permettre de traiter les chantiers sensibles, les difficultés de planning, les devis en attente etc.
Le principe pourrait être : tout ce qui peut attendre ce point attend ce point.
Vous commencez alors à transformer une succession d’interruptions en un véritable rythme de pilotage.
Et là, la réunion vous fait gagner du temps au lieu d’en consommer.
Pour votre chargé d’affaires, je clarifierais rapidement le contrat de fonctionnement
Je pense que c’est particulièrement important parce que vous l’avez justement recruté pour prendre une partie de votre rôle.
Il faudrait probablement avoir une discussion très claire avec lui sur trois sujets :
- ce qu’il peut décider seul aujourd’hui ;
- ce que vous souhaitez encore valider ;
- ce que vous vous engagez, vous, à ne plus reprendre derrière lui sauf problème réel.
Et je dis bien « vous vous engagez ».
Parce que l’autonomie est un contrat à deux.
On parle souvent de la capacité d’un salarié à prendre des responsabilités, beaucoup moins de la capacité du dirigeant à laisser réellement ces responsabilités partir.
Pourtant, les deux sont nécessaires.
Et non, neuf salariés n’est pas « trop petit » pour structurer
C’est probablement la question de fond derrière votre message ; on associe souvent la structuration de l’entreprise à un certain nombre de salariés : 20, 30, 50…
Je ne pense pas que ce soit la bonne manière de raisonner. Il faut commencer à structurer lorsqu’un fonctionnement qui reposait sur des échanges informels commence à produire trop de dépendance, trop d’interruptions ou trop d’erreurs.
Chez certains, ça arrive à 6 personnes. Chez d’autres à 15.
Ce qui compte, ce n’est pas le nombre : c’est la complexité réelle du fonctionnement.
Et surtout, structurer une TPE ne veut pas dire la transformer en grande entreprise miniature.
C’est aussi ce qui permet ensuite de grandir sans se désorganiser : on ne rajoute pas simplement des personnes dans un fonctionnement déjà saturé, on adapte l’organisation avant que la croissance ne rende le problème plus difficile à corriger.
Votre inquiétude sur le prochain recrutement est donc plutôt saine
Vous dites avoir peur qu’un salarié supplémentaire vous donne davantage de travail.
Si vous recrutez aujourd’hui sans modifier le fonctionnement, c’est effectivement possible.
Une personne supplémentaire apporte aussi davantage de planning et davantage de coordination. Mais si vous clarifiez progressivement les responsabilités et les décisions avant de grossir, la mécanique peut s’inverser.
Le prochain recrutement ne vient plus seulement ajouter quelqu’un qui produit.
Il vient s’intégrer dans une organisation qui sait déjà comment fonctionner sans que chaque problème remonte au dirigeant.
Et c’est probablement là votre véritable enjeu.
À neuf personnes, votre entreprise peut encore fonctionner avec vous au centre.
La question est plutôt de savoir si vous voulez qu’elle soit encore obligée de fonctionner ainsi à douze ou quinze.
À votre place, je ne chercherais donc pas à moins travailler en déléguant davantage de tâches, je chercherais d’abord à identifier les décisions que l’entreprise peut désormais apprendre à prendre sans vous.
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