Dans une PME, lorsqu’une équipe accumule les retards, que les tensions se multiplient ou que les collaborateurs semblent manquer d’initiative, le regard se tourne assez naturellement vers le manager. Il devrait mieux communiquer, davantage déléguer, faire preuve d’autorité, mieux organiser le travail ou apprendre à mobiliser son équipe…
Ces remarques ne sont pas toujours injustifiées. Mais elles peuvent conduire à une lecture très partielle de ce qui se passe réellement dans l’entreprise.
J’ai souvent tendance à examiner ce type de situation en commençant par une observation simple : un manager exerce ses responsabilités à l’intérieur d’une organisation dont il ne maîtrise pas nécessairement les règles, les décisions et les contraintes. Ses difficultés peuvent provenir de ses propres pratiques, des relations au sein de l’équipe, de la façon dont les responsabilités sont distribuées ou, plus fréquemment qu’on ne le pense, de plusieurs de ces facteurs simultanément.
Prenons une PME de 40 salariés dans laquelle le responsable de production se plaint régulièrement du manque de coopération des commerciaux. La direction lui reproche de ne pas tenir les délais. Les collaborateurs de l’atelier dénoncent des changements de priorités incessants. Le responsable commercial, de son côté, estime que la production manque de souplesse. Qui est responsable ? Il serait tentant de désigner le manager qui paraît le plus en difficulté. Pourtant, si les engagements commerciaux sont pris sans vérification des capacités de production, le remplacement d’un responsable risque de laisser les difficultés intactes.
Distinguer un problème de management d’un problème d’organisation constitue donc une étape essentielle avant de décider d’une formation, d’un recrutement ou d’une réorganisation.
C’est aussi une manière de protéger les personnes contre des décisions fondées sur des impressions et de concentrer les ressources de l’entreprise sur les causes véritables de ses dysfonctionnements.
Table des matières
Pourquoi attribue-t-on si facilement les dysfonctionnements d’une PME à ses managers ?
Le management est la partie visible du fonctionnement collectif. Lorsqu’un conflit éclate, qu’une équipe prend du retard ou qu’un collaborateur exprime son mécontentement, le manager est généralement le premier interlocuteur sollicité. Il représente l’autorité de proximité et porte une responsabilité directe dans la coordination du travail.
Cette visibilité peut créer un biais d’interprétation. Nous avons tendance à expliquer les difficultés par les comportements des personnes que nous pouvons identifier, plus facilement que par des règles de fonctionnement devenues inadaptées ou des décisions prises plusieurs niveaux au-dessus.
Une équipe démotivée ? Son responsable manquerait de leadership. Des salariés qui ne prennent aucune initiative ? Il déléguerait insuffisamment. Des tensions entre services ? Les managers communiqueraient mal.
Ces hypothèses méritent d’être examinées, mais aucune ne constitue à elle seule un diagnostic.
Un manager peut chercher à développer l’autonomie de ses collaborateurs tout en étant lui-même soumis à des validations permanentes. Il peut demander davantage de coopération alors que ses objectifs sont contradictoires avec ceux d’un autre service. Il peut encourager les initiatives, puis se voir reprocher les conséquences d’une décision qu’il n’avait pas réellement les moyens de sécuriser.
L’entreprise finit alors par exiger de ses managers des comportements que son propre fonctionnement décourage.
Quand les difficultés deviennent des jugements sur les personnes
Le risque apparaît lorsque des observations précises se transforment progressivement en appréciations générales.
Dire qu’un manager n’a pas transmis une information nécessaire à son équipe décrit un fait qui peut être vérifié. Affirmer qu’il ne sait pas communiquer est déjà une interprétation plus large. Le qualifier de mauvais manager suppose une évaluation encore plus importante, qui ne peut raisonnablement reposer sur cet incident isolé.
Dans une PME où les relations sont proches, ces appréciations circulent parfois rapidement. Les collaborateurs développent leurs propres explications, les responsables se défendent et les désaccords prennent une dimension personnelle.
On peut alors assister à une dégradation des relations alors même que le problème initial reste sans réponse.
Le dirigeant doit donc veiller à séparer les faits observables, leurs conséquences et les hypothèses qui pourraient les expliquer. Cette précaution est particulièrement importante lorsqu’une décision susceptible d’affecter la carrière ou les responsabilités d’un salarié est envisagée.
Les dysfonctionnements qui ressemblent à des problèmes de management, mais révèlent parfois une organisation défaillante
Certaines situations reviennent fréquemment dans les entreprises en croissance ou en transformation. Elles peuvent conduire à remettre en question les pratiques managériales alors que leur origine se situe, au moins en partie, dans les règles de fonctionnement.
Des collaborateurs qui attendent systématiquement les instructions
Un dirigeant constate que les membres d’une équipe prennent peu d’initiatives. Il demande à leur responsable de développer l’autonomie et de responsabiliser davantage ses collaborateurs.
Mais que se passe-t-il lorsque ces salariés prennent effectivement une décision ?
Si chaque initiative doit ensuite être validée par un autre responsable, si les décisions peuvent être annulées sans explication ou si les erreurs sont systématiquement sanctionnées, les collaborateurs apprennent progressivement à attendre des consignes.
Cette prudence peut être interprétée comme un manque d’engagement, alors qu’elle représente une adaptation au fonctionnement de l’entreprise.
Il faut alors examiner le périmètre de décision réellement confié aux personnes concernées, la manière dont les erreurs sont traitées et la cohérence entre les responsabilités annoncées et celles qui sont effectivement reconnues.
Un manager peut parfaitement contribuer à entretenir cette situation. Mais la responsabilisation ne peut progresser durablement si les règles de décision restent contradictoires.
Des équipes qui travaillent beaucoup, mais n’atteignent pas leurs objectifs
Une équipe peut être mobilisée, compétente et néanmoins rencontrer des difficultés persistantes pour atteindre ses résultats.
Prenons le cas d’un service administratif qui accumule les retards. Le dirigeant estime que son responsable ne sait pas organiser le travail. Pourtant, les collaborateurs doivent gérer simultanément des demandes urgentes de plusieurs services, sans critères communs permettant de hiérarchiser les priorités.
Le manager passe une grande partie de son temps à réorganiser les tâches. Chaque nouvelle urgence bouleverse le planning précédent. Les salariés travaillent davantage, mais terminent moins de dossiers.
Une formation à la gestion du temps pourrait présenter un intérêt individuel, sans résoudre nécessairement le problème collectif.
Avant d’y recourir, il serait utile d’étudier l’origine des demandes, les règles de priorité, les ressources disponibles et le rôle des différents responsables dans la répartition de la charge.
Une organisation qui change constamment ses priorités peut mettre en difficulté des managers pourtant compétents.
Des conflits récurrents entre deux services
Les tensions entre les fonctions commerciales et opérationnelles, entre les achats et la production ou entre les équipes terrain et les fonctions support sont parfois considérées comme des problèmes relationnels.
Ces tensions peuvent effectivement traduire des difficultés de communication ou des comportements inadaptés. Elles peuvent aussi provenir d’objectifs conçus indépendamment les uns des autres.
Un service commercial évalué principalement sur le chiffre d’affaires peut chercher à accepter davantage de commandes. Un service de production évalué sur le respect des coûts et des délais cherchera à limiter les perturbations.
Les deux responsables peuvent agir rationnellement au regard de leurs objectifs respectifs tout en contribuant à une situation défavorable pour l’entreprise.
Dans ce cas, organiser une réunion destinée à améliorer leurs relations ne suffira probablement pas.
Il faudra également examiner les objectifs, les procédures de coordination et les responsabilités d’arbitrage.
Le travail sur la structure organisationnelle de l’entreprise permet notamment de comprendre comment les fonctions sont articulées et où se situent les principales interdépendances.
Des managers qui ne parviennent pas à faire appliquer leurs décisions
Dans certaines PME, les responsables disposent d’un titre et d’une équipe, mais leur autorité est régulièrement contournée.
Un collaborateur mécontent d’une décision s’adresse directement au dirigeant. Celui-ci, soucieux de résoudre rapidement le problème, tranche parfois sans consulter le manager.
Le responsable se retrouve alors dans une position délicate : il doit faire appliquer des décisions, mais chacun sait qu’il est possible d’obtenir un arbitrage différent en remontant à la direction.
Ce fonctionnement peut progressivement affaiblir sa légitimité.
Il convient ici d’examiner les pratiques du manager, mais aussi celles de la direction. L’autorité managériale dépend autant de la reconnaissance institutionnelle de son périmètre que de ses qualités personnelles.
Ces situations rejoignent les difficultés décrites dans notre article consacré au manager empêché dans son travail.
Comment distinguer un problème de management d’un problème d’organisation ?
Cette distinction demande de résister à deux simplifications.
La première consiste à considérer que tout dysfonctionnement collectif serait nécessairement imputable au manager. La seconde, tout aussi problématique, consiste à exonérer systématiquement les responsables au motif que l’organisation serait défaillante.
Un manager peut manquer de compétences, adopter des comportements inadaptés ou prendre de mauvaises décisions, même lorsque son entreprise lui fournit un cadre satisfaisant.
Inversement, une organisation mal définie peut produire des difficultés similaires auprès de plusieurs managers successifs.
Pour avancer, je propose d’examiner quatre dimensions.
1. Les difficultés sont-elles limitées à une personne ou présentes dans plusieurs équipes ?
La répartition des dysfonctionnements constitue un premier indice.
Si plusieurs services rencontrent des problèmes identiques de coordination, de priorisation ou de prise de décision, il est utile d’examiner les règles communes de fonctionnement.
Par exemple, lorsque tous les managers se plaignent de devoir attendre les validations du dirigeant, il serait peu pertinent de chercher exclusivement une explication dans leurs compétences individuelles.
À l’inverse, si une seule équipe connaît des tensions importantes alors que d’autres fonctionnent correctement dans des conditions comparables, les pratiques de management de proximité doivent être examinées attentivement.
Cette comparaison ne suffit pas à établir une responsabilité. Les équipes peuvent avoir des charges, des métiers et des contraintes très différents.
Elle permet néanmoins de formuler des hypothèses plus solides.
2. Le manager dispose-t-il réellement des moyens nécessaires ?
Un responsable peut être tenu d’atteindre un objectif sans disposer des informations, des ressources ou des marges de décision correspondantes.
Prenons une responsable de service à qui l’on demande d’améliorer les délais de traitement. Elle connaît les retards, mais ne peut ni adapter les effectifs, ni modifier les priorités, ni intervenir sur les demandes provenant des autres services.
Son autonomie est alors insuffisante pour agir sur plusieurs facteurs qui déterminent le résultat attendu.
Avant de juger sa capacité à piloter l’activité, il faut examiner l’écart entre ses responsabilités et les moyens dont elle dispose.
Cette analyse suppose notamment de vérifier la répartition des décisions, les délégations accordées et les modalités de coordination.
La clarification des rôles et responsabilités dans l’entreprise constitue souvent un point d’appui utile.
3. Les comportements problématiques persistent-ils lorsque les contraintes sont levées ?
Il peut être instructif d’observer comment évolue une difficulté lorsque l’entreprise modifie certaines conditions de fonctionnement.
Par exemple, un manager rencontre régulièrement des conflits avec son équipe parce que les priorités changent sans explication. La direction décide alors de formaliser les critères de priorité et de mieux anticiper les changements.
Si les tensions diminuent, cela suggère que l’organisation contribuait effectivement au problème.
Si elles persistent, il faudra examiner plus précisément les pratiques de communication, les relations au sein de l’équipe et les compétences managériales.
Il ne faut pas en déduire mécaniquement qu’une amélioration prouve l’absence de responsabilité individuelle. Les comportements humains et les règles organisationnelles interagissent en permanence.
Mais ces observations permettent de dépasser les impressions initiales.
4. Quelle est la part des pratiques individuelles dans les difficultés rencontrées ?
Une fois les contraintes organisationnelles identifiées, l’évaluation des pratiques managériales reste indispensable.
Le responsable sait-il fixer des priorités compréhensibles ? Transmet-il les informations nécessaires ? Traite-t-il les désaccords de manière appropriée ? Respecte-t-il les engagements pris ? Reconnaît-il les difficultés rencontrées par ses collaborateurs ?
Ces questions doivent être abordées à partir de situations précises et de plusieurs points de vue.
Un manager qui adopte des comportements humiliants, qui refuse systématiquement de traiter les alertes de son équipe ou qui crée volontairement des tensions ne peut être exonéré de ses responsabilités par un simple constat de dysfonctionnement organisationnel.
Les situations impliquant des faits susceptibles de relever du harcèlement, de la discrimination ou de risques pour la santé nécessitent d’ailleurs un traitement spécifique, conformément aux obligations de l’employeur.
Le diagnostic organisationnel ne doit jamais servir à banaliser ces comportements.
Une grille de lecture pour éviter les mauvais diagnostics
Les symptômes observés dans une PME peuvent correspondre à plusieurs origines. Le tableau suivant propose des pistes d’investigation, sans prétendre attribuer automatiquement une cause à chaque situation.
| Symptôme observé | Hypothèse managériale | Hypothèse organisationnelle |
|---|---|---|
| Collaborateurs peu autonomes | Délégation insuffisante | Décisions systématiquement revalidées |
| Retards récurrents | Mauvaise planification | Priorités contradictoires ou charge inadaptée |
| Conflits entre services | Difficultés relationnelles | Objectifs incompatibles ou coordination insuffisante |
| Désengagement d’une équipe | Manque de reconnaissance | Responsabilités floues ou décisions incohérentes |
| Réunions inefficaces | Animation insuffisante | Absence de règles de décision |
| Manager contesté | Posture ou pratiques inadaptées | Autorité régulièrement contournée |
| Turnover dans un service | Relations managériales dégradées | Charge, conditions ou fonctionnement problématiques |
L’intérêt de cette grille est de maintenir plusieurs hypothèses ouvertes jusqu’à ce que les faits permettent de les départager.
En pratique, les causes sont rarement parfaitement séparées. Une répartition ambiguë des responsabilités peut favoriser les tensions, lesquelles dégradent ensuite les pratiques managériales. Un responsable peu expérimenté peut, de son côté, amplifier les conséquences d’un fonctionnement déjà fragile.
Le diagnostic doit donc comprendre les interactions entre ces différentes dimensions.
Pourquoi remplacer un manager peut parfois aggraver les difficultés
Lorsqu’une situation se dégrade, le remplacement du responsable peut apparaître comme une solution relativement simple.
Le dirigeant espère retrouver de la sérénité, rétablir l’autorité et relancer les performances du service. Il peut aussi être soumis à une pression importante de la part des collaborateurs ou d’autres managers qui considèrent le responsable en place comme la cause principale du problème.
Cette décision peut être nécessaire lorsque les compétences requises ne sont pas réunies ou que certains comportements rendent impossible la poursuite de la collaboration.
Mais lorsqu’elle intervient sans diagnostic suffisant, elle expose l’entreprise à plusieurs risques.
Le nouveau manager hérite des mêmes contradictions
Imaginons qu’une PME recrute un nouveau responsable de production après plusieurs mois de difficultés.
Le précédent manager était régulièrement critiqué pour son manque de réactivité. La direction décide de recruter un profil plus expérimenté.
Quelques semaines après son arrivée, le nouveau responsable constate que les commerciaux continuent de négocier des délais sans coordination avec l’atelier, que les priorités sont modifiées quotidiennement et que les décisions d’investissement restent en attente.
Il dispose peut-être de meilleures méthodes ou d’une expérience plus importante. Il devra néanmoins composer avec les mêmes contraintes.
À terme, les difficultés risquent de réapparaître, avec une nouvelle personne chargée de les absorber.
Un changement de manager ne corrige pas spontanément les règles de fonctionnement qui ont contribué à mettre son prédécesseur en difficulté.
Les équipes perdent des repères supplémentaires
Le départ d’un responsable modifie les relations de travail, les habitudes de coordination et les équilibres au sein d’une équipe.
Certains collaborateurs peuvent accueillir favorablement ce changement. D’autres peuvent éprouver de l’inquiétude ou de la méfiance.
Lorsque plusieurs responsables se succèdent rapidement, les salariés peuvent finir par douter de la capacité de la direction à comprendre les difficultés rencontrées.
Ce sentiment peut contribuer à réduire la confiance et à rendre les changements ultérieurs plus difficiles.
La façon dont la décision est préparée, expliquée et accompagnée devient alors déterminante.
L’entreprise engage des coûts sans garantie de résolution
Le recrutement d’un nouveau manager mobilise du temps et des ressources. Il faut rechercher un profil, conduire les entretiens, organiser son intégration et lui permettre de comprendre le fonctionnement de l’entreprise.
Selon les circonstances, le départ du précédent responsable peut également entraîner des coûts supplémentaires.
Si le nouveau manager rencontre rapidement les mêmes difficultés, l’investissement n’aura pas permis de traiter la cause du problème.
Avant d’engager une telle décision, un dirigeant devrait donc être capable d’expliquer quelles difficultés relèvent des compétences ou des pratiques du responsable actuel et quelles conditions devront évoluer pour permettre à son successeur de réussir.
Cette réflexion n’empêche pas de prendre les décisions nécessaires. Elle permet de les rendre plus cohérentes et de préparer leurs conséquences.
Comment diagnostiquer les dysfonctionnements dans une PME sans désigner de coupable ?
Un diagnostic pertinent doit permettre de comprendre le fonctionnement quotidien sans transformer l’analyse en procès individuel.
Pour cela, il est nécessaire de recueillir plusieurs regards et de les confronter à des situations concrètes.
Commencer par les faits plutôt que par les appréciations
Lorsqu’un dirigeant explique que ses managers ne communiquent pas suffisamment, je chercherais d’abord à comprendre ce que cette affirmation signifie dans le travail quotidien.
Quelles informations ne sont pas transmises ? Entre quelles personnes ? À quel moment ? Quelles conséquences cela produit-il ?
Une commande a-t-elle été retardée parce qu’une information technique n’avait pas été communiquée ? Une équipe a-t-elle travaillé sur une ancienne version d’un dossier ? Un responsable a-t-il découvert trop tard une décision affectant son activité ?
Ces exemples permettent de dépasser les jugements généraux.
Ils aident également à identifier les processus dans lesquels les difficultés se produisent.
Donner la parole aux différents acteurs
Le dirigeant, les managers et les collaborateurs n’ont pas toujours la même perception d’une situation.
Un responsable peut considérer qu’il fournit toutes les informations nécessaires, tandis que son équipe estime qu’elles arrivent trop tard.
Le dirigeant peut penser qu’il laisse une grande autonomie à ses managers, alors que ceux-ci ont le sentiment de devoir obtenir son accord pour chaque décision sensible.
Ces différences de perception méritent d’être examinées sans chercher immédiatement à déterminer qui a raison.
Les entretiens individuels, les échanges collectifs et l’observation du travail permettent d’identifier les écarts entre le fonctionnement prévu et celui qui est réellement pratiqué.
Il faut toutefois expliquer clairement l’objectif de la démarche et les modalités de traitement des informations recueillies. La confiance est essentielle pour que les personnes puissent décrire les difficultés qu’elles rencontrent.
Observer comment les décisions sont prises
Les circuits de décision révèlent souvent des dysfonctionnements que l’organigramme ne permet pas d’identifier.
Dans certaines entreprises, un manager dispose officiellement d’une responsabilité, mais le dirigeant continue de décider à sa place.
Ailleurs, plusieurs services disposent d’une autorité partielle sur un même processus, sans qu’aucun responsable ne soit chargé d’arbitrer leurs désaccords.
Il est alors utile de suivre quelques décisions récentes, depuis leur origine jusqu’à leur mise en oeuvre.
Qui a formulé la demande ? Qui disposait des informations nécessaires ? Qui a pris la décision ? Pourquoi certaines validations ont-elles été demandées ? Comment la décision a-t-elle été communiquée ?
Cette observation permet de distinguer les difficultés liées aux pratiques individuelles de celles qui relèvent de l’organisation.
Examiner les objectifs et les moyens
Un dernier point consiste à vérifier la cohérence entre les objectifs demandés et les ressources disponibles.
Une équipe peut être jugée insuffisamment performante alors que sa charge de travail a augmenté sans adaptation des moyens.
Un manager peut être critiqué pour son manque d’initiative alors qu’il ne dispose d’aucune marge de décision financière.
Un service peut être accusé de ralentir l’activité parce qu’il applique des règles de contrôle imposées par la direction.
Ces contradictions doivent être identifiées avant d’envisager des changements managériaux.
Le diagnostic organisationnel d’une PME permet précisément d’examiner la répartition des rôles, les circuits de décision, les processus de coordination et les modalités de pilotage.
Faut-il former les managers ou réorganiser l’entreprise ?
Une fois les causes des difficultés identifiées, plusieurs types d’interventions peuvent être envisagés.
Il serait inutile de proposer une formation au management si les responsables maîtrisent déjà leurs fonctions, mais ne disposent pas de l’autorité nécessaire pour les exercer.
Inversement, modifier l’organigramme ne suffira pas si certains managers rencontrent des difficultés réelles dans l’animation de leur équipe ou la gestion des situations conflictuelles.
La décision doit être adaptée au diagnostic.
Lorsque les pratiques managériales doivent évoluer
Si les responsabilités sont claires, les objectifs cohérents et les moyens adaptés, mais que les pratiques du manager restent problématiques, un accompagnement individuel ou une formation peuvent être utiles.
Le travail peut porter sur la communication, la délégation, la conduite des entretiens, la gestion des tensions ou le pilotage de l’activité.
Il convient alors de définir les comportements attendus et les situations dans lesquelles ils devront être mis en pratique.
Une formation ne devrait pas être considérée comme une réponse abstraite à un problème de management. Elle doit répondre à des besoins précisément identifiés.
Lorsque l’organisation empêche les managers de travailler efficacement
Si les difficultés proviennent principalement de responsabilités ambiguës, de procédures inadaptées ou de circuits de décision trop centralisés, la priorité sera différente.
L’entreprise devra examiner son fonctionnement et apporter les ajustements nécessaires.
Cela peut impliquer de revoir les périmètres de responsabilité, d’établir des règles d’arbitrage entre services, de mieux répartir les décisions ou de modifier certains processus.
Ces changements doivent être proportionnés aux difficultés observées.
Une PME n’a pas besoin de multiplier les niveaux hiérarchiques ou de formaliser chaque interaction pour améliorer son organisation. Elle doit surtout rendre explicites les règles qui conditionnent le bon déroulement de l’activité.
Lorsque les deux dimensions doivent être traitées simultanément
C’est une situation qu’il faut également envisager.
Un dysfonctionnement organisationnel peut avoir contribué à installer des comportements managériaux inadaptés. Avec le temps, ces comportements peuvent persister, même lorsque certaines contraintes sont levées.
Par exemple, un responsable habitué à contrôler toutes les décisions de son équipe peut éprouver des difficultés à déléguer, même après une clarification de son périmètre.
L’entreprise devra alors travailler simultanément sur les règles de fonctionnement et sur les pratiques du manager.
L’articulation entre accompagnement managérial et transformation organisationnelle est souvent déterminante pour obtenir des changements durables.
Comment mesurer si les dysfonctionnements ont réellement été corrigés ?
Une amélioration du climat relationnel constitue un signal encourageant. Elle ne suffit toutefois pas à démontrer que le fonctionnement de l’entreprise s’est durablement amélioré.
Il faut également vérifier si les difficultés qui ont motivé l’intervention se reproduisent.
Prenons l’exemple d’un conflit récurrent entre deux services.
Après avoir revu les règles de coordination, l’entreprise peut observer le nombre de désaccords nécessitant l’intervention du dirigeant, les retards liés aux informations manquantes ou les reprises de travail provoquées par des changements tardifs.
Si ces situations diminuent, que les collaborateurs comprennent mieux leurs responsabilités et que les performances opérationnelles restent satisfaisantes, les nouvelles règles produisent probablement les effets recherchés.
Pour des difficultés spécifiquement managériales, les indicateurs peuvent être différents : qualité des entretiens, compréhension des objectifs, traitement des alertes ou évolution des tensions signalées.
L’essentiel consiste à mesurer les phénomènes qui ont réellement posé problème, plutôt qu’à accumuler des indicateurs génériques de performance ou de satisfaction.
Il faut également laisser suffisamment de temps pour observer les changements. Certaines règles peuvent être modifiées rapidement, mais les habitudes collectives, les relations de confiance et les pratiques managériales évoluent souvent plus progressivement.
Trois situations qui doivent particulièrement alerter un dirigeant de PME
Il existe des moments où la frontière entre management et organisation mérite une attention particulière.
Lorsque plusieurs managers successifs rencontrent les mêmes difficultés
Si un service connaît les mêmes problèmes malgré plusieurs changements de responsable, il devient nécessaire d’examiner les conditions dans lesquelles ces personnes ont exercé leur fonction.
Cela ne prouve pas que les managers précédents étaient compétents. Mais la répétition des difficultés constitue un indice suffisamment important pour élargir le diagnostic.
Il faut notamment vérifier les objectifs, les ressources, les relations avec les autres services et le niveau d’autonomie accordé aux responsables successifs.
Lorsque la croissance modifie profondément les relations de travail
Dans une PME en développement, les responsabilités évoluent parfois moins vite que les effectifs.
Les collaborateurs qui échangeaient directement avec le dirigeant doivent désormais passer par des managers. Les décisions deviennent plus nombreuses. Les services se spécialisent et les interdépendances augmentent.
Certains salariés peuvent avoir le sentiment de perdre leur autonomie, tandis que les nouveaux responsables peinent à faire reconnaître leur rôle.
Ces difficultés ne traduisent pas nécessairement une mauvaise volonté des personnes concernées. Elles peuvent accompagner une transformation insuffisamment préparée.
La croissance nécessite alors de faire évoluer les règles de fonctionnement et d’accompagner les personnes dans leurs nouvelles responsabilités.
Lorsque le dirigeant doit intervenir pour régler presque tous les conflits
Une direction régulièrement sollicitée pour arbitrer des désaccords entre collaborateurs ou services peut avoir le sentiment que ses managers manquent d’autorité.
Il faut cependant vérifier si ces derniers disposent réellement des règles et des moyens permettant de résoudre ces situations.
Lorsque les responsabilités se chevauchent et que les priorités ne sont pas partagées, les conflits ont naturellement tendance à remonter vers la personne qui possède l’autorité la plus large.
Le dirigeant peut alors se retrouver au centre d’un fonctionnement qu’il contribue parfois, malgré lui, à entretenir.
Que faire lorsqu’un dysfonctionnement persiste malgré les changements engagés ?
Une entreprise peut avoir clarifié certaines responsabilités, organisé des formations ou modifié ses réunions sans constater d’amélioration suffisante.
Dans ce cas, il est préférable de réexaminer le diagnostic plutôt que de multiplier les interventions.
Les premières mesures ont-elles réellement été appliquées ? Les personnes concernées disposent-elles des moyens nécessaires ? Les changements ont-ils déplacé les difficultés vers un autre service ? Certains obstacles avaient-ils été sous-estimés ?
Il faut parfois accepter que plusieurs causes coexistent et qu’elles nécessitent des interventions successives.
Un changement de fonctionnement peut également rencontrer des résistances parfaitement compréhensibles. Les collaborateurs ont construit des habitudes, développé des relations de confiance et trouvé des manières de travailler qui leur semblaient efficaces.
Modifier ces pratiques peut susciter des inquiétudes, particulièrement lorsque les nouvelles responsabilités ne sont pas suffisamment expliquées.
L’accompagnement du changement peut alors aider à préparer les évolutions, à associer les équipes et à ajuster leur mise en oeuvre.
Je pense qu’il faut également éviter de présenter toute résistance comme un refus du changement. Les réserves exprimées par les collaborateurs peuvent révéler des contraintes pratiques que la direction n’avait pas suffisamment anticipées.
Prendre le temps de les comprendre peut contribuer à améliorer les décisions et leur appropriation.
Quand faire appel à un cabinet de conseil en organisation et management ?
Toutes les difficultés managériales ne justifient pas une intervention extérieure.
Lorsqu’un problème est clairement identifié, que les responsabilités sont établies et que les personnes concernées disposent des moyens nécessaires pour le résoudre, l’entreprise peut naturellement agir par elle-même.
Un regard extérieur devient particulièrement utile lorsque les interprétations divergent fortement, que les tensions se prolongent ou que plusieurs changements n’ont pas permis de résoudre les dysfonctionnements.
C’est également le cas lorsque le dirigeant se trouve personnellement impliqué dans les difficultés de coordination et ne parvient plus à prendre suffisamment de recul sur les règles de fonctionnement qu’il a contribué à construire.
Chez Etico, nous accompagnons les PME sur leurs problématiques d’organisation, de management et de transformation.
Notre démarche repose sur une compréhension du fonctionnement réel de l’entreprise et sur l’implication des personnes concernées. L’objectif est d’identifier les causes des difficultés, de clarifier les responsabilités lorsque cela est nécessaire et d’accompagner la mise en place de solutions adaptées aux contraintes de l’activité.
Cette approche collaborative est particulièrement importante lorsque les difficultés touchent à la fois les relations humaines et l’organisation du travail.
Avant de décider, prenez le temps de comprendre ce qui se passe réellement
Lorsqu’un dirigeant envisage de remplacer un manager, de lancer un programme de formation ou de réorganiser un service, je lui conseillerais de commencer par une question très simple : sur quels faits précis repose cette décision, et qu’avons-nous réellement vérifié concernant les causes de la situation ?
Cette interrogation permet souvent de faire apparaître des éléments qui n’avaient pas été suffisamment examinés : une responsabilité ambiguë, une règle de fonctionnement contradictoire, des objectifs mal articulés, des moyens insuffisants ou des pratiques individuelles qui demandent effectivement à évoluer.
Il n’est pas toujours possible de séparer nettement ce qui relève des personnes et ce qui relève de l’organisation. Cette complexité doit précisément nous conduire à observer davantage, à écouter les différents acteurs et à éviter les conclusions trop rapides.
Pour les dirigeants, cette démarche présente un intérêt immédiat : prendre des décisions managériales et organisationnelles mieux fondées, limiter les interventions inutiles et préserver la capacité des équipes à travailler ensemble.
Si votre PME rencontre des difficultés récurrentes de management, de coordination ou de fonctionnement, les consultants Etico peuvent vous aider à examiner la situation et à identifier les changements pertinents.
