Mon plus gros client représente 17% de mon chiffre d’affaires mais devient de moins en moins rentable

Avec les éléments que vous donnez, je ne déciderais surtout pas à partir des 17 % de chiffre d’affaires.

C’est évidemment un chiffre qui impressionne, parce qu’on visualise immédiatement le trou que laisseraient 800 000 euros de commandes en moins. Mais avant de chercher à préserver ce volume, il faut savoir ce qu’il apporte réellement à l’entreprise et ce qu’il lui coûte pour le produire.

Votre client semble encore rentable dans vos comptes. C’est un premier élément, mais il ne suffit pas vraiment dans la situation que vous décrivez.

S’il génère beaucoup de changements de planning, des petites séries, des interventions commerciales, des transports exceptionnels et des arbitrages permanents, une partie de son coût n’apparaît probablement pas directement dans sa marge.

Et avec une nouvelle baisse tarifaire de 4 %, l’équilibre va encore changer.

Je commencerais par calculer ce que vous gagnez réellement avec ce client

Pas au centime près. Vous n’avez pas besoin de lancer six mois de contrôle de gestion avant de répondre à son acheteur.

En revanche, je chercherais à reconstruire sur les douze derniers mois une rentabilité beaucoup plus complète du compte, en intégrant au minimum :

• la marge directe sur les produits vendus ;
• les changements de série spécifiques ;
• les transports ou approvisionnements exceptionnels ;
• le temps commercial consacré aux négociations et urgences ;
• les heures méthodes ou qualité particulières ;
• les reprises ou litiges ;
• les perturbations de planning les plus importantes.

Le dernier point est plus difficile à traduire directement en euros, mais il compte énormément.

Si une urgence de ce client oblige votre production à déplacer deux autres commandes, la conséquence économique ne se trouve pas uniquement dans la commande urgente. Elle se trouve aussi dans ce qu’elle provoque autour.

C’est notamment ce que permet de mettre en évidence un travail sur l’optimisation des stocks et des flux : une activité apparemment rentable peut devenir beaucoup moins intéressante lorsqu’on regarde ce qu’elle impose au fonctionnement global de l’outil industriel.

Ensuite, je simulerais réellement la baisse de 4 %

L’intérêt est de ne pas rester sur une appréciation du type « ça devient quand même vraiment serré ».

Prenez le compte tel qu’il fonctionne aujourd’hui et appliquez les nouvelles conditions demandées. Combien vous reste-t-il réellement à la fin de l’année ?

Puis faites le même calcul avec une baisse de 2 %, puisque c’est apparemment l’une des pistes envisagées.

Vous allez alors pouvoir comparer trois situations :

• conserver le client aux conditions actuelles ;
• conserver le client avec une concession tarifaire ;
• perdre progressivement ou totalement le compte.

Ce troisième scénario est souvent celui que l’on chiffre le moins précisément, parce que le chiffre d’affaires perdu est immédiatement visible alors que les ressources libérées le sont beaucoup moins.

Pourtant, c’est probablement là que se trouve votre décision.

Si vous perdez 800 000 euros de CA, vous ne perdez pas 800 000 euros de résultat

Cela semble évident dit comme ça, mais dans une décision de ce type, le chiffre d’affaires prend facilement toute la place.

Si ce client génère une marge faible, sa disparition ne vous fait pas perdre 800 000 euros de richesse. Elle vous fait perdre la marge associée et libère simultanément de la capacité industrielle, commerciale et managériale.

Votre scénario de sortie doit donc regarder deux colonnes.

D’un côté, ce qui disparaît :

• chiffre d’affaires ;
• marge ;
• volume de production ;
• éventuellement une partie de la visibilité du carnet.

De l’autre, ce qui se libère :

• heures machines ;
• temps des équipes ;
• capacité du bureau des méthodes ;
• disponibilité commerciale ;
• flexibilité dans le planning ;
• temps de direction.

Et cette seconde colonne possède une valeur uniquement si vous savez ce que vous allez en faire.

Si vous perdez le client et laissez simplement les machines tourner moins, la décision sera évidemment difficile à défendre.

Si cette capacité vous permet de développer deux prospects mieux adaptés à votre outil industriel et plus rentables, le calcul devient très différent.

Vos deux prospects changent donc beaucoup la nature du problème

C’est probablement l’élément que je regarderais de plus près.

Vous dites avoir identifié deux prospects avec des séries plus longues, moins d’urgences et un meilleur potentiel de marge. Il faut naturellement rester prudent tant qu’ils ne sont pas signés, mais leur existence signifie que vous avez peut-être un coût d’opportunité à conserver votre client historique.

Aujourd’hui, celui-ci ne consomme pas seulement une partie de votre capacité.

Il occupe peut-être la capacité dont vous auriez besoin pour développer autre chose.

C’est là que votre stratégie commerciale doit servir à arbitrer : quels types de clients voulez-vous davantage demain, avec quel niveau de marge, quelles contraintes industrielles et quel niveau de dépendance acceptable ?

Si vos commerciaux cherchent des clients qui ressemblent exactement à celui que vous envisagez de quitter, la sortie aurait peu de sens.

S’ils cherchent au contraire des affaires beaucoup plus cohérentes avec votre outil industriel, le sujet devient stratégique.

Je regarderais aussi la dépendance dans les deux sens

17 % du chiffre d’affaires, c’est une dépendance significative, sans être nécessairement alarmante.

Mais il faut regarder comment la relation a évolué.

Un client historique qui représentait autrefois une opportunité importante peut progressivement devenir un client qui sait que son poids lui donne davantage de pouvoir de négociation.

La baisse de 4 % demandée aujourd’hui pose donc aussi une question pour demain.

Si vous acceptez cette baisse, qu’est-ce qui vous garantit que la même discussion ne recommencera pas dans un an ?

Et surtout, avez-vous encore la possibilité de dire non ?

Une dépendance devient vraiment problématique lorsque la perte du client est devenue tellement difficile à envisager que vous n’êtes plus capable de négocier normalement avec lui.

C’est aussi une question de gestion du risque et de l’incertitude dans votre développement : il ne s’agit pas d’éliminer tous les gros clients, mais de savoir jusqu’où vous acceptez qu’un seul compte influence votre politique tarifaire et votre fonctionnement.

Je ne passerais pas directement de « 17 % du CA » à « zéro »

Votre décision n’est probablement pas aussi binaire.

Vous pouvez aussi chercher à transformer la relation.

Par exemple, accepter de poursuivre uniquement certaines références, celles qui sont industriellement cohérentes et suffisamment rentables.

Ou négocier la baisse tarifaire en contrepartie :

• d’un engagement de volume ;
• de séries minimales ;
• de délais plus longs ;
• d’une réduction du nombre d’urgences ;
• d’une meilleure visibilité sur les prévisions ;
• d’une rationalisation des références.

Ce serait même probablement mon premier terrain de négociation.

Votre client vous demande 4 % sur le prix. Très bien. Mais quel changement de son côté permettrait à votre entreprise de récupérer ces 4 % ailleurs dans le fonctionnement ?

Si des séries plus longues, de meilleures prévisions et moins d’urgences permettent d’améliorer significativement votre productivité, une concession tarifaire peut éventuellement être acceptable.

Si le client souhaite à la fois des prix plus faibles, des petites séries, davantage d’urgence et toujours plus de flexibilité, il vous demande simplement de financer son propre fonctionnement.

Et à un moment, il faut savoir dire non.

L’ancienneté du client ne doit pas décider à votre place

Quinze ans de relation comptent. Il y a de la confiance, une histoire commune et probablement des moments où ce client a joué un rôle important dans le développement de l’entreprise.

Cela mérite d’être pris en considération.

Mais cela ne crée pas une obligation économique perpétuelle.

Une relation commerciale peut avoir été excellente pendant dix ans et ne plus être adaptée aujourd’hui parce que les deux entreprises ont évolué.

Il ne s’agit pas de nier l’histoire. Il faut simplement éviter qu’elle devienne un argument qui empêche de regarder la situation actuelle.

Votre client doit aujourd’hui être évalué sur ce qu’il représente pour l’entreprise que vous dirigez maintenant et sur celle que vous souhaitez construire demain.

C’est précisément l’intérêt d’une vision stratégique à plus long terme : disposer de critères pour choisir les opportunités que l’on veut conserver, et accepter que certaines affaires pourtant importantes ne correspondent plus à la direction choisie.

Je construirais donc trois scénarios avant de répondre à l’acheteur

Scénario 1 – Vous acceptez la baisse.

Quel résultat réel laissez-vous au client ? Quel niveau de perturbation continue-t-il à créer ? À quelles conditions cette relation reste-t-elle acceptable pendant deux ou trois ans ?

Scénario 2 – Vous renégociez la relation.

Vous refusez une baisse sèche mais acceptez de revoir vos tarifs si le fonctionnement change : volumes minimaux, planification, références, urgences, engagement annuel. Vous cherchez alors à rendre le client plus rentable autrement qu’en augmentant le prix.

Scénario 3 – Vous préparez sa sortie.

Vous refusez les nouvelles conditions, tout en cherchant à réduire progressivement votre dépendance plutôt qu’à couper brutalement 800 000 euros de chiffre d’affaires. Pendant cette période, vous transformez les prospects identifiés en clients et vous réallouez progressivement la capacité.

Avec ces trois scénarios, vous pouvez comparer la marge, le risque, la capacité libérée, le temps nécessaire et les conséquences sur votre organisation.

Et seulement après, décider.

Avec ce que vous nous donnez aujourd’hui, je n’accepterais donc pas les 4 % uniquement pour « sécuriser le chiffre »

La peur de perdre 17 % du chiffre d’affaires peut pousser à accepter une condition qui rend progressivement la relation de moins en moins intéressante. Une année après l’autre, vous sécurisez le volume et vous dégradez la qualité économique du compte.

À l’inverse, je ne vous conseillerais évidemment pas de congédier demain matin un client qui représente 800 000 euros sur la base de deux prospects encore hypothétiques.

Je chercherais d’abord à savoir combien ce client vaut réellement aujourd’hui, quelles conditions permettraient de restaurer une relation satisfaisante et combien de temps il vous faudrait pour remplacer sa contribution à la marge plutôt que son chiffre d’affaires.

C’est probablement le chiffre le plus important dans votre décision : non pas combien de CA vous risquez de perdre, mais combien de résultat vous devez réellement remplacer.

Si ce montant est beaucoup plus faible que vous ne l’imaginez et que la capacité libérée permet de développer de meilleures affaires, accepter de perdre progressivement ce client peut devenir parfaitement rationnel.

Et parfois, développer une entreprise consiste aussi à décider quel chiffre d’affaires on ne veut plus faire.