Recruter un directeur des opérations ?
Bonjour,
Je dirige une PME de 37 salariés dans les services techniques et je me demande si nous arrivons à un stade où il faudrait créer un vrai poste de directeur des opérations. J’aurais apprécié avoir un éclairage de votre part même partiel, je suis consciente du temps que cela doit vous prendre.
Jusqu’ici je pilote directement plusieurs responsables et cela a plutôt bien fonctionné, mais l’entreprise continue de grandir et je passe maintenant beaucoup de temps à arbitrer des sujets opérationnels qui remontent jusqu’à moi.
Nous venons en plus de gagner deux contrats importants qui vont probablement nous amener à recruter encore plusieurs personnes.
J’envisage donc de recruter quelqu’un pour piloter davantage l’opérationnel, mais j’ai aussi des responsables expérimentés en interne et je me demande si je ne devrais pas plutôt faire évoluer leurs rôles.
Le recrutement représenterait aussi un coût important et je ne voudrais pas ajouter un niveau hiérarchique simplement parce que l’entreprise grandit.
Dois-je recruter un numéro 2 ou commencer par renforcer les responsables déjà en place ?
Merci et à disposition pour en reparler plus longuement en meeting si besoin,
Vous avez une question sur un sujet similaire ?
N'hésitez pas à nous la poser : l'un de nos consultants vous répondra dans un article dédié.
À 37 salariés, je ne pense pas qu’il existe un seuil à partir duquel une PME « doit » avoir un directeur des opérations. J’ai vu des entreprises plus importantes fonctionner correctement sans ce poste et des structures plus petites qui en avaient besoin beaucoup plus tôt.
En revanche, ce que vous décrivez montre que votre organisation actuelle commence à atteindre une limite. Des décisions opérationnelles remontent encore jusqu’à vous, vos responsables disposent déjà d’une partie des compétences nécessaires pour les traiter, et la croissance à venir va mécaniquement augmenter le nombre d’arbitrages. Avec quatre personnes supplémentaires et deux contrats importants, ce qui vous prend aujourd’hui une heure par semaine peut très vite vous en prendre trois.
Avant de recruter, je chercherais donc à répondre à une question très concrète : qu’est-ce que cette personne ferait demain que personne ne fait correctement aujourd’hui ?
Commencez par les décisions qui remontent encore jusqu’à vous
Votre exemple du planning est très parlant. Plusieurs responsables avaient des éléments de réponse, mais personne ne savait réellement qui pouvait trancher. Vous avez donc été appelée, et vous avez décidé en quelques minutes.
Le problème ne vient pas forcément d’un manque de compétence dans l’équipe. Il peut simplement manquer un niveau de décision clairement identifié.
Je prendrais les quinze ou vingt derniers sujets opérationnels remontés jusqu’à vous et je regarderais pour chacun :
- qui possédait les informations nécessaires ;
- qui aurait dû pouvoir décider ;
- pourquoi cette personne n’a pas décidé ;
- quelles conséquences la décision pouvait avoir ;
- et si votre intervention était réellement nécessaire.
Cet exercice permettra déjà de distinguer deux situations très différentes.
Soit vous constatez que vos responsables pourraient absorber l’essentiel de ces décisions avec des responsabilités mieux définies. Dans ce cas, le recrutement d’un directeur des opérations est peut-être prématuré.
Soit vous constatez que de nombreux arbitrages dépassent désormais chaque fonction prise séparément : commerce, planning, exploitation, personnel, priorités clients. Dans ce cas, un rôle transversal commence réellement à manquer.
C’est exactement ce que nous cherchons lorsqu’on travaille sur les rôles et responsabilités dans l’organisation : pas ajouter des cases dans un organigramme, mais vérifier que chaque décision importante possède bien un responsable identifié.
Attention à ne pas recruter un titre avant d’avoir défini le travail
« Directeur des opérations » peut vouloir dire énormément de choses.
Dans une entreprise, il pilote la production. Dans une autre, il manage tous les responsables opérationnels. Ailleurs, il devient pratiquement directeur général adjoint.
Si vous lancez le recrutement avec une fiche de poste très large du type « piloter l’activité, améliorer les processus, manager les équipes et accompagner la croissance », vous risquez surtout de rencontrer des candidats qui mettront derrière ces mots leur propre conception du poste.
Et vous découvrirez ensuite que vous n’aviez pas la même.
Je définirais donc d’abord le futur fonctionnement.
Par exemple, demain matin, un gros client demande de déplacer plusieurs techniciens. Qui décide ?
Un chargé d’affaires dépasse son budget. Qui arbitre ?
Deux responsables ne sont pas d’accord sur une priorité. Qui tranche ?
Un chef d’équipe rencontre une difficulté managériale. Jusqu’où traite-t-il le sujet seul et à quel moment le fait-il remonter ?
Une fois ces situations clarifiées, vous pourrez beaucoup plus facilement voir si elles nécessitent une nouvelle fonction ou simplement davantage d’autonomie pour les fonctions existantes.
Je regarderais sérieusement la solution interne avant de recruter
Vous avez déjà plusieurs responsables expérimentés et l’un de vos chargés d’affaires prend spontanément des sujets plus larges que son périmètre. Il serait dommage de ne pas regarder cette piste simplement parce que vous avez commencé à imaginer un poste de directeur des opérations.
Mais je ferais attention à un piège classique : être très bon dans son métier ne signifie pas automatiquement être capable de coordonner les autres responsables.
Le rôle change complètement.
Il ne s’agit plus seulement de bien gérer ses clients ou ses dossiers. Il faut arbitrer entre plusieurs fonctions, accepter de décider avec des informations incomplètes, faire appliquer des règles communes et parfois recadrer des collègues avec lesquels on travaillait hier sur un pied d’égalité.
Je testerais donc progressivement cette capacité.
Vous pouvez par exemple lui confier pendant quelques mois un périmètre transversal réel : coordination d’un contrat important, animation d’un point d’exploitation, arbitrage de certaines priorités, suivi d’indicateurs communs.
Vous verrez alors beaucoup mieux s’il est capable de tenir ce rôle.
Et lui aussi.
C’est plus fiable qu’une promotion décidée uniquement parce qu’il est ancien, loyal et compétent.
Le sujet le plus délicat est probablement votre propre rôle
Vous dites vouloir prendre davantage de hauteur, mais vous souhaitez aussi continuer à suivre les gros clients, les recrutements, les investissements et certains dossiers.
C’est parfaitement possible.
Mais il faut définir où se situe la frontière.
Parce que le scénario le plus coûteux serait de recruter quelqu’un pour piloter l’exploitation, puis de continuer à arbitrer directement avec les responsables opérationnels dès qu’un sujet vous intéresse.
Vous auriez alors créé un niveau hiérarchique supplémentaire sans avoir réellement déplacé la décision.
Et vos équipes apprendraient rapidement que, pour les sujets importants, le vrai arbitre reste toujours la dirigeante.
Le directeur des opérations deviendrait un intermédiaire de plus.
Si vous créez ce poste, il faudra donc être très claire avec vous-même sur les décisions que vous ne prendrez plus.
Pas celles que vous aimeriez déléguer « quand tout se passe bien ».
Celles que vous accepterez de laisser prendre même lorsque vous auriez fait autrement.
C’est ce qui permet réellement d’offrir davantage d’autonomie aux équipes : un cadre explicite et une direction qui accepte ensuite de respecter ce cadre.
Je ne raisonnerais pas uniquement sur le coût du recrutement
65 ou 75 k€ de salaire brut représentent évidemment un investissement significatif.
Mais comparer ce montant au coût actuel n’est pas suffisant.
Il faut aussi regarder ce que ce poste doit permettre à l’entreprise de faire qu’elle ne peut pas faire aujourd’hui.
Si cette personne vous permet d’absorber plusieurs centaines de milliers d’euros d’activité supplémentaire, de mieux piloter les contrats, d’éviter certains dysfonctionnements et surtout de libérer votre temps pour développer l’entreprise, le coût peut parfaitement être cohérent.
À l’inverse, si elle ne fait que récupérer des arbitrages qui pourraient être distribués entre trois responsables déjà présents, vous aurez acheté très cher une solution à un problème qui relevait surtout de l’organisation.
C’est également pour cela qu’il faut réfléchir à la structure avant d’ajouter des ressources. Une croissance bien absorbée suppose que l’organisation évolue avec l’activité, pas seulement que les effectifs augmentent. C’est tout l’enjeu lorsqu’une PME cherche à grandir sans se désorganiser.
À votre place, je testerais l’organisation cible avant de recruter
Je ne lancerais donc pas immédiatement une recherche de directeur des opérations.
Je commencerais par définir le fonctionnement souhaité à douze mois : qui pilote les chargés d’affaires, qui arbitre le planning, qui manage les responsables, quels sujets continuent à remonter jusqu’à vous et lesquels doivent s’arrêter avant.
Puis je regarderais si cette organisation peut être construite avec les personnes actuelles.
Pendant deux ou trois mois, vous pouvez volontairement redistribuer une partie des responsabilités, donner davantage d’autorité à certains responsables et observer ce qui fonctionne réellement.
Si cela suffit, vous aurez évité un recrutement coûteux.
Si cela ne suffit pas, vous recruterez avec une vision beaucoup plus précise du poste.
Et surtout, vous pourrez expliquer au futur directeur des opérations : « voilà ce que vous prenez, voilà ce que gardent les responsables, voilà ce que je garde en tant que dirigeante ».
À ce moment-là, le recrutement devient beaucoup moins risqué.
Le vrai signal à surveiller
Votre entreprise n’a probablement pas besoin d’un numéro 2 simplement parce qu’elle approche les 40 salariés.
Elle en a besoin si la complexité de son fonctionnement nécessite désormais quelqu’un dont le métier principal est de coordonner et d’arbitrer entre plusieurs responsables.
C’est cette différence que je chercherais à objectiver avant toute décision.
Et votre exemple du lundi matin donne déjà un bon test : si vous étiez absente une semaine demain, qui aurait réellement l’autorité pour trancher ce type de situation ?
Si la réponse est « personne », vous avez bien un sujet d’organisation à traiter.
Reste à déterminer si la bonne réponse est de faire grandir quelqu’un dans ce rôle ou d’aller chercher cette compétence à l’extérieur. C’est seulement après avoir dessiné précisément le fonctionnement attendu que je trancherais entre les deux.
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