Doute sur un manager promu en interne
Bonjour et d’abord merci pour cette initiative.
Je rencontre actuellement un problème qui me laisse assez perplexe : nous réfléchissons à mettre en place une formation management pour nos responsables d’équipe et je me pose une question sur le format.
Nous avons aujourd’hui 7 managers, quasiment tous promus en interne, mais avec des profils très différents. Certains managent depuis plusieurs années et ça fonctionne plutôt bien, une vient juste de prendre son poste, deux sont clairement plus en difficulté et les autres sont quelque part entre les deux.
L’idée de départ était de faire une formation collective de 2 jours sur les fondamentaux du management. C’est simple et ça permettrait au moins que tout le monde ait les mêmes bases.
Mais j’ai un doute sur l’utilité de mettre tout le monde dans la même formation. Quelqu’un qui manage depuis 5 ans n’a probablement pas les mêmes besoins que quelqu’un qui vient de prendre son premier poste, et celui qui a du mal à recadrer n’a pas le même problème que celui qui est peut-être justement trop direct.
Nous avions déjà fait une formation collective il y a quelques années. Les retours avaient été très bons sur le moment mais honnêtement je n’ai pas vu beaucoup de changement derrière.
En même temps je ne veux pas non plus faire 7 parcours individuels, déjà pour une question de budget mais aussi parce que je voudrais qu’on arrive à avoir une manière de manager un minimum commune dans l’entreprise.
Comment construire une formation qui crée un cadre commun sans faire quelque chose de tellement général que ça ne répond vraiment aux besoins de personne ?
Et est-ce qu’il vaut mieux former tout le monde ou commencer uniquement par les managers qui en ont le plus besoin ?
Merci à vous
Vous avez une question sur un sujet similaire ?
N'hésitez pas à nous la poser : l'un de nos consultants vous répondra dans un article dédié.
Je doute qu’il faille choisir entre deux extrêmes : soit mettre les sept managers dans exactement la même formation, soit construire sept parcours différents. Dans votre situation, le bon niveau se situe probablement entre les deux, avec un socle commun pour créer des repères partagés dans l’entreprise, puis des mises en pratique adaptées aux difficultés réelles de chacun.
Le risque d’une formation totalement uniforme, vous l’avez déjà identifié vous-même : elle devient tellement générale que tout le monde y trouve quelques idées intéressantes, mais personne ne travaille réellement ce qui lui pose problème au quotidien.
Et quand la seule conclusion deux jours plus tard est « c’était intéressant », je considère qu’on n’a pas encore beaucoup avancé.
Commencer par les situations de management, pas par le programme de formation
Je ne partirais donc pas d’un catalogue avec six modules du type « communication, délégation, gestion des conflits, feedback… ».
Je commencerais plutôt par demander : quelles sont les situations que vos managers doivent aujourd’hui savoir traiter et qu’ils traitent mal, difficilement ou de manière très différente selon les personnes ?
Dans votre cas, plusieurs sujets apparaissent déjà :
- savoir recadrer sans laisser traîner ;
- savoir expliquer une décision ;
- déléguer réellement ;
- conduire un entretien individuel ;
- gérer un désaccord dans l’équipe ;
- savoir ce qui doit remonter à la direction et ce qui doit rester au niveau du manager ;
- accompagner quelqu’un qui vient de prendre son premier poste de management.
À partir de là, le programme devient beaucoup plus concret. On travaille par exemple : comment je dis à un collaborateur expérimenté que son comportement pose problème alors que techniquement il est très bon ?
C’est tout de suite une autre formation. Et surtout, le manager peut repartir avec quelque chose qu’il est capable d’utiliser dès le lendemain.
Il faut un socle commun, sinon chacun continue à manager à sa façon
L’idée de former tout le monde ensemble a malgré tout une vraie valeur dans votre situation.
Vous dites vouloir construire une manière de manager un minimum commune dans l’entreprise. C’est important.
Aujourd’hui, vous avez des managers expérimentés, des débutants, des personnes très autonomes et probablement des styles assez différents. Ce n’est pas gênant en soi. Une culture managériale commune ne veut pas dire que tout le monde doit manager de la même façon.
En revanche, il faut que certains principes soient partagés.
Par exemple :
- ce qu’on attend d’un manager chez vous ;
- ce qu’il peut décider seul ;
- comment on traite un problème de comportement ;
- à quel moment on fait remonter un sujet ;
- comment on conduit un entretien ;
- comment on donne du feedback ;
- quel niveau d’autonomie on cherche à donner aux équipes.
C’est là que le collectif est utile.
La formation peut permettre de faire émerger ces règles et de les discuter ensemble plutôt que de simplement transmettre des « bonnes pratiques ».
Et si vous voulez construire quelque chose de durable, je rattacherais cette réflexion à la question plus large du parcours de formation au management : il ne s’agit pas seulement d’envoyer des personnes deux jours en salle, mais de construire progressivement des repères et des pratiques communes.
En revanche, les besoins individuels ne peuvent pas être ignorés
Vous avez raison sur un autre point : le manager qui vient de prendre son poste n’a pas les mêmes besoins que celui qui manage depuis cinq ans.
Le premier a souvent besoin de comprendre les fondamentaux du rôle : passer d’expert à manager, déléguer, organiser son temps, donner un cadre, prendre sa place.
Le manager plus expérimenté peut avoir besoin de travailler des situations beaucoup plus précises : sortir du contrôle permanent, mieux déléguer, gérer une équipe difficile ou accompagner un collaborateur en perte de motivation.
Et quelqu’un qui évite systématiquement les conflits n’a pas besoin de la même chose qu’un manager trop direct.
Ça ne veut pas dire créer sept formations. Cela peut simplement vouloir dire : un même socle collectif, puis des exercices, objectifs de progression et accompagnements différents selon les personnes.
Par exemple, tout le monde travaille le recadrage.
Mais certains doivent apprendre à oser le faire.
D’autres doivent apprendre à le faire sans abîmer la relation.
Le thème est commun. Le travail n’est pas exactement le même.
Je serais prudente avec l’idée de ne former que les managers « en difficulté »
Je comprends la logique, notamment pour le budget, mais je ne commencerais pas forcément comme ça, d’abord parce que vous risquez de transformer la formation en sanction.
« Vous trois, vous partez en formation management »
Le message implicite est assez facile à comprendre.
Ensuite parce que vos managers qui fonctionnent bien ont aussi probablement construit des pratiques intéressantes qui peuvent servir aux autres.
Dans un groupe, ils peuvent devenir des ressources.
Et enfin parce qu’un manager qui ne crée pas de problème visible n’est pas nécessairement un manager qui n’a rien à travailler.
Le responsable qui dit « mon équipe tourne donc je n’ai pas besoin de formation » est un bon exemple. Peut-être qu’il a parfaitement raison. Mais si toutes les décisions importantes continuent à remonter jusqu’à la direction, il y a quand même quelque chose à regarder autour de la délégation et de l’autonomie.
On retrouve ici une question que nous travaillons souvent chez Etico : comment offrir davantage d’autonomie à ses équipes sans simplement déplacer toutes les décisions vers le manager ou vers la direction.
Ce qui se passe après les deux jours
Votre mauvaise expérience précédente est, malheureusement, très classique.
Une formation peut être très bien animée, les participants peuvent passer un bon moment, les évaluations à chaud peuvent être excellentes. Et deux mois plus tard, rien n’a changé.
Parce que la connaissance n’est pas encore une pratique.
Si vous voulez éviter ça, je prévoirais dès le départ ce qui doit se passer après la formation.
Par exemple :
- chaque manager choisit une situation concrète qu’il veut faire évoluer ;
- il teste une nouvelle pratique dans les semaines suivantes ;
- un point collectif est organisé quelques semaines plus tard pour revenir sur ce qui a fonctionné ou non ;
- certains managers bénéficient ponctuellement d’un accompagnement individuel sur une difficulté précise ;
- la direction vérifie que son propre fonctionnement ne contredit pas les pratiques demandées aux managers.
On peut former quelqu’un à déléguer pendant deux jours et continuer ensuite à reprendre ses décisions à sa place. On peut lui demander de responsabiliser son équipe et exiger parallèlement d’être mis en copie de tout.
À ce moment-là, ce n’est plus la formation qui est en échec. C’est l’environnement qui annule ce qu’elle essaie de produire.
Et vous avez raison de vous inclure dans la réflexion
Vous dites ne jamais avoir été vous-même formé au management.
Ce n’est évidemment pas un problème en soi. Beaucoup de dirigeants ont appris en faisant, parfois très bien.
En revanche, si vous voulez maintenant créer une culture managériale commune, il faut aussi se demander quel type de management l’entreprise veut réellement encourager.
Pas au sens d’une grande charte avec dix valeurs affichées dans la salle de pause.
Plutôt sur des choses très concrètes.
Chez vous, qu’est-ce qu’un bon manager ?
Quelqu’un qui règle lui-même les problèmes ?
Quelqu’un qui fait progresser l’autonomie de son équipe ?
Quelqu’un qui protège la direction des problèmes opérationnels ?
Quelqu’un qui fait remonter rapidement les difficultés ?
Quelqu’un qui tranche ?
Probablement un peu de tout cela.
Mais il faut le rendre suffisamment explicite pour que vos sept managers sachent ce que l’entreprise attend réellement d’eux.
Dans votre situation, je construirais donc le parcours en quatre temps
1. Un diagnostic court avant la formation
Pas un audit de quinze jours. Quelques entretiens, des situations concrètes, éventuellement une auto-évaluation et un échange avec la direction pour comprendre les difficultés réelles.
2. Un socle collectif
Avec les fondamentaux communs et surtout les situations que tous vos managers rencontrent dans votre entreprise.
3. Des objectifs individuels
Chaque manager choisit un ou deux sujets de progression adaptés à son niveau et à son rôle.
4. Un retour quelques semaines plus tard
Pour vérifier ce qui a réellement été utilisé, ajuster et travailler les difficultés qui n’apparaissent qu’une fois revenu sur le terrain.
C’est ce quatrième temps qui fait souvent la différence entre une formation consommée et un parcours qui modifie réellement les pratiques.
Et je ne mesurerais surtout pas la réussite avec le questionnaire de satisfaction
C’est utile de savoir si l’animateur était clair, si le contenu était adapté ou si les participants ont trouvé la journée intéressante.
Mais ce n’est pas votre objectif.
Votre objectif est probablement plutôt de constater, quelques mois plus tard, que :
- les entretiens sont réellement réalisés ;
- les problèmes sont traités plus tôt ;
- certaines décisions remontent moins à la direction ;
- les managers savent davantage recadrer ;
- les collaborateurs comprennent mieux qui décide quoi ;
- les pratiques deviennent plus homogènes d’une équipe à l’autre.
C’est cela qu’il faut mesurer.
Dans votre cas, je ne formerais donc ni « tout le monde pareil », ni uniquement « ceux qui posent problème ».
Je construirais un cadre commun suffisamment fort pour faire évoluer le management de l’entreprise, mais suffisamment souple pour que chacun travaille là où il en a réellement besoin.
Réponse rédigée par :
